达成合作的基本首要条件是责任共担，利益共享责任共担，利益共享是组织人事规范层面的事情在一个组织内。那样怎么样达成责任共担，利益共享？这就需要进行量化，量化到个人就是责任唯一化，利益个体化。
大家都知道，在一个组织内，没明确的责任就是没责任。管理者都有如此的经验：假如把一件事情交给两个或两个以上的人负责，那就等于无人负责，最后的结果大多是不了了之这并非说，所有些事情都要交给一个人来做才好，而是说交给一个人主要负责一件工作也可以有两个或两个以上的人负责，但主要的负责人需要要一个人如此做就有效防止了事后出了问题互相扯皮成功了大伙都抢功的现象。
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”讲解的就是这个道理通常而言，责任越明确越好责任和利益就像一对孪生子，或者说是一枚硬币的正反两面，对应着责任唯一化就是利益个体化做到责任唯一化，利益个体化的原理非常简单，就是“论功行赏”:哪个承担责任，哪个享受利益;承担多大的责任就需要对应多大的利益责任和利益的不对等，反映出来就是不公平这个世界上没一件事是可以打造在不公平的基础上长期合作下去的公平出效率，不是效率出公平责任唯一化和利益个体化一方面把管理单位缩小到了个人，另一方面也遵循公平和效率的原则。
把利益和责任量化到个人，就比较容易考量一个人对企业的经营是正资产还是负资产企业的第一法则就是盈利，这也是企业存在的基础一个企业可以短期不盈利，但决不可以长期不盈利;一个企业可以局部不盈利，但不可以整体不盈利企业的盈利来自所有职员的一同努力，企业的价值就是所有职员的价值总和因此，职员的价值也是可以量化的责任唯一化，利益个体化就是两把尺子，不止是量化职员个人价值的尺子，也是衡量职员个人价值的尺子。
企业运作的基本原理图
所以，每一个职员的价值经过这两把尺子一量也会展露无疑管理者不要担忧把一件工作交给一个人主要负责会超出他的承受能力事实上，也只有通过一件具体的事才能考察出一个职员的真实能力如此做一方面考察出了职员的真实能力，防止有人滥竽充数;另一方面也有益于工作的拓展通过考察，视个人能力大小来考虑“加担子”还是“卸担子”，如此安排工作就更有效率，职员有多大的承重能力就给他安排多大份量的工作，职员能力所长在哪就用哪把一件事交给一个人主要负责更能训练一个人的工作能力，他会培养独立解决问题的思维和能力遇见问题，他会立体地考虑问题的解决而且，只有把一件事交给一个人负责，才更能培养一个人的责任心。
在这里需要强调的是，企业的经营当然需要考虑到运营本钱，但也不可以太急于求成由于一个职员当下没创造价值并不意味着以后不可以创造价值。作为老板都了解的一个事实是:一个新职员的前三个月对企业而言都是亏本的，由于这是一个适应，培养与相互打分的一个过程新职员前三个月的本钱要分摊到个人将来创造的价值当中。
一个企业一旦把责任唯一化，利益个体化后，就把个人的责任和利益放在了照射灯下出了问题，就会无可推诿;做得越好，获益越大如此职员就会把事情当成我们的事情来做，也就把管理过渡到了自我管理。俗话说:“包公粗，日工磨，自留地里出好活”家庭联产承包责任制就是非常不错的实践和证明。假如大伙都吃“大锅饭”，最后过程肯定是“日工磨”，也就是“磨洋工”，最后的结果肯定是大伙都“没饭吃”。
管理的根本问题就是解决“搭便车”的现象，只有解决了“搭便车”的现象，才能真的地做到既有公平又有效率自我管理就是“自留地里出好活”，自己对我们的作品负责和监督，同时还要同意其他人的监督，如此糊弄其他人也就变成了糊弄自己，假如搬起石头来只能砸到我们的脚，那样就会在非常大程度上阻止人搬起石头目前企业的不少问题总是扯不清，出了问题仿佛每一个人都有问题，追究下去“公说公有理，婆说婆有理”，没一个人承担责任，最后只有老板埋单，但老板也是叫苦连天，感觉自己是“冤大头”问题就是出在这儿，解决的办法也只有一个:责任唯一化，利益个体化，从而达成企业职员的自我管理。
只有职员把企业的事情当成我们的事情来做，才会把职员个人的积极性真的的调动起来，职员在我们的工作上才会全力以赴，真的做到投身，投时，投才，投心，如此的投入所产生的成效总是是超值的当管理真的过渡到自我管理，职员才算是完成了从职员思维到老板思维的转变，此时真的的合作关系已经初步形成当职员的自我管理意识越强，产生的效能越大，我们的价值也越大，参与的程度也越高，同时职员的事业心也被激起出来，自我经营也就呼之欲出了当一个职员把我们的工作当成一份事业来经营的时候，他已注定成为一名经营者。这个时候，自我管理也就转化成了自我经营，职员此时已经成长为独当一面的人物，老板的思维最后造就了老板的事实身份，表目前形式上就是成为老板，股东或合伙人等。
