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宋志平:企业经营获胜,一要做正确的事,二要正确地做事

   日期:2021-08-06     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:638    评论:0    
核心提示:7月29日至31日,第六届国际保险节暨2020年度保险名家颁奖盛典在上海世博中心举行。来自全国各地的业内外高管、知名企业家、著名

7月29日至31日,第六届国际保险节暨2020年度保险名家颁奖盛典在上海世博中心举行。来自全国各地的业内外高管、知名企业家、著名院士、经济学家、专家学者等齐聚在漂亮的黄浦江畔,一同见证保险业界这一激动人心的辉煌时刻。

第六届国际保险节以“聚焦·聚合”为主题,冀望引导保险业聚焦本质,聚焦顾客需要和顾客体验,聚焦队伍高水平进步,厚植核心竞争优势;聚合人心,破译向上突破的力量密码,聚合资源,加大互补性合作,把握数字经济、科技革新和银色经济机会,重新厘定进步策略,携手构建行业整体力量,帮助国计民生行稳致远,为达成第四次工业革命云筑网。大会特别邀请中国上市公司协会会长、中国企业改革与进步研究会会长,曾任中国建材集团、国药集团双料世界500强董事长宋志平在颁奖盛典上作主题演讲,论道有效经营者的五项修炼诀窍。

宋志平在第六届国际保险节大会现场

以下为演讲的部分内容:

今天我十分开心来这里跟大伙进行交流,第一,祝贺第六届国际保险节的召开,也祝贺这一次获得“保险名家”奖励的各个单位和个人。依据会议安排,今天我围绕“企业经营获胜”这个题目,和大伙交流有关企业经营方面的状况。刚刚屠光绍理事长的演讲很好,他讲的宏观层面多一些,我讲的侧重于企业微观方面,之间也有一些联系。

今年3月份我出版的一本书名也是《经营获胜》,是2017年至2019年我给清华学员讲课内容的概括。刚刚主持人介绍了我的经历,我在企业做了40年,从大学毕业工作做到2019年整整40年。我做了三家企业,一家是北新建材,这家企业过去是一家经营困难的国有企业,后来经过改革进步成为一家优质的上市公司。2002年至2019年我在中国建材集团工作了18个年头,把这家企业从营业收入20亿元做到了4000亿元。2009年至2014年,我在担任中国建材集团董事长的同时,也做国药集团的董事长,五年间,国药集团的收入从300多亿元做到2500亿元。2013年两家企业同时进入世界500强,当年《财富》杂志在北京给500强企业发证书的时候,给我拍了一张手持两家企业证书的照片,他们觉得一个人同时做了两个500强企业之前还没过。这张照片挺有纪念意义的,由于它反映了我工作的企业从小到大、从弱到强进步的特征。2020年世界500强企业中,中国国内公司数目达到 124 家,加上台湾区域企业,中国共有133家公司上榜,其中央企有48家。过去大家企业的规模并不大,这部分年迅速成长起来。

有人问到,“宋总,你做了两家世界500强企业,能否给大家介绍一下经验,假如让你概括一下做企业非常重要的一句话是什么?”我说,就是做正确的事。这部分年来,大家企业比较看重正确地做事,40年前,国内企业的管理和西方有较大的差距,所以这么多年来大家做企业都很看重管理。但到了今天,企业面临最大的问题是什么?是不确定性,市场的不确定性、革新的不确定性、商业模式的不确定性,等等。对于大家企业家来讲,最难的是要在面临这部分不确定性和变化时进行选择,这就是企业经营工作的内容,不是管理无关紧要,而是经营更要紧。

在企业里,假如大家概括一下,其实就是两句话,一是做正确的事,二是正确地做事。从企业领导来讲,不只要研究正确地做事,更要选择做正确的事,这并不矛盾。领导做了正确的选择将来,部下就应该正确地去做事。假如大家细细研究,企业里就是这两件事,所以我倡导企业要做正确的事、要正确地做事。这是尤为重要的。

今天我结合主题和大伙推荐有关啥是做正确的事,怎么样做有效的经营者。我从五个方面和大伙推荐。

第一段话,做正确的选择。

对于经营者来讲,最主要的是选择,这是其他人代替不了的,选择里面非常重要的是什么?是策略的选择。不管大企业还是小企业,都存在着策略选择有什么区别,干什么、不干什么,这就是大家策略的选择。

通常有两种选择办法,一种是基于现有资源,有哪些干什么,沿着如此的思路做下去。另外一种是先定目的,再找资源,我觉得应该先定目的,缺什么找什么,这才是策略的本质。假如有哪些干什么那不是策略,策略是定了目的将来缺什么找什么。

有一本书叫《原则》,里面提到先定目的,再看看解决目的过程中存在的问题,接着找到这部分问题的解决方案,最后把它做成。这个想法跟大家目前说的是一致的,重要是先定目的。在选择确定目的将来,还有两件事情特别要紧,一件是选业务,另一件是选人。选业务是比较难的事情,有不少企业效益做得好,就是由于选好了业务,所以选业务尤为重要。到底选哪种业务呢?大家得先问问自己。

一是这个业务是否熟知,是否真的理解了它?

二是这个业务有没进步空间,有多大的市场空间?

三是这个业务有没可复制性?

四是这个业务能否资本化,能否和资本对接?

我倡导业务要专业化,而不太倡导盲目多元化,由于人的精力有限,企业的财力也是有限的,今天的角逐又很激烈,所以我倡导专业化地去做细分市场,做隐形冠军。

除去选业务以外就是选人,选人和选业务什么更要紧呢?我觉得选人比选业务更要紧,由于业务是人做的。即便业务再好,假如没适合的人去做,也做不好,所以选人非常重要。选人如何选呢?我感觉有两点。

一是德才兼备,以德为先。德是非常重要的,由于没德,企业不可能做得长远。引用明代的思想家吕新吾的一段话,领导者所需的资质是什么?第一等是深沉厚重,第二等是磊落豪雄,第三等是聪明才辩。这三个都好,但还是人格厚重非常重要。

二是专业主义者、痴迷者。什么叫做痴迷者?早晨起来就想这件事,晚上睡觉之前还想,半夜醒来还在想,也就是说,专业主义者、痴迷者总是才能做成一件事。这是我这么多年的经验,我选择的这部分平台的干部们,都是专业主义者。

2013年,《财富》杂志公布世界500强企业排名推荐,中国建筑材料集团公司和中国医药集团总公司双双荣登榜单。宋志平由此成为将两家企业同时带入世界五百强的企业领袖

第二段话,整理资源。

大家做企业,定了目的将来,到底资源从什么地方来?这是大伙困惑的。到底是靠自己去创造资源,还是去整理社会的资源呢?我觉得要整理社会的资源。今天大家讨论的经营者的经营能力,不是考验创造资源的能力,而是整理资源的能力。大企业极少是靠自己滚雪球进步壮大的,这就是为何大家要研究整理。

特别是进步至今,国内不少行业都出现了过剩,这样的情况下,其实是整理资源的好机会。2002年我刚到中国建材的时候,这家企业只有极少一点水泥业务,后来大家拟定策略,决定进入水泥这个行业。当时水泥行业非常分散,市场集中度只有6%。2006年中国建材发起了重组,用了混合的办法,央企的实力加上民营的活力进步混合所有制。办法是什么?端出三盘牛肉:第一,公平定价,不欺负民营企业,和民营企业合作。第二,为民营企业保留肯定股权。第三,把民营企业的领导人留下,一块做管理层。就如此逐步把中国的水泥行业进行整理,国内水泥行业的集中度从6%提高到70%。整理之前水泥行业的价值只有80个亿元,去年有近1900亿元的价值。目前中国建材的水泥产能有5.3亿吨,是全球最大的水泥企业。这就是整理的力量,大家今天做企业,非常重要的就是要掌握整理资源。这个也是尤为重要的。

第三段话,资本运营。

国内资本市场已经有30年的历史,目前A股上市公司有4422家,市值有82万亿元。荷兰最早的买卖所成立已有400多年,相比之下,大家在这么短的时间内进步是迅速的。今天大家4422家A股企业的收入约占全国GDP的50%,可以讲是半壁江山,资本市场确实发挥了要紧有哪些用途。企业在进步过程当中,不仅仅是需要资金,更需要资本,由于资金借了还要还,企业还要承担利息。我常讲,上市仿佛是在天上飞,不上市仿佛在地上跑,天上飞和地上跑的高度和视线是不同的。假如没资本市场,非常难想象宁德年代、海天味业等这部分企业的今天。过去30年,资本市场对大家国有企业的改革有非常大意义,中央企业收益的88%源于上市公司。同时资本市场也支持了民营企业的筹资进步,目前正在支持国内的科创事业。这就是资本市场的力量。

1912年熊彼特写了一本书《经济进步理论》,讲了什么叫做革新,讲了啥是企业家,也讲了啥是资本,他讲资本有哪些用途是企业家革新的杠杆,所以资本真的的意义是什么?其实是企业家去做企业革新。大家今天做企业,不可以光想到资金,必须要想到资本,资本比资金更要紧。

资本一方面可以通过股权筹资获得,目前各种私募基金,中国大概有两万家,学会多少资金?15万亿元人民币。企业可以通过这部分私募基金进行筹资。同时,二级市场上市也是一个主要途径,企业可以通过创业板、科创板、主板,包括新三板这部分不一样的资本市场对接来获得资本,这个非常重要。

1997年我带领北新建材在深交所上市,2006年带领中国建材在香港上市,2009年又推进国药控股在香港上市。中国建材和国药这两家公司旗下有20家上市公司,上市给了企业很大的推进力,减少了企业的资产负债率,降低了企业的财务成本,重要是引入了股东,改变了企业的内部机制,这部分都是尤为重要的。

第四段话,有效的革新。

为何加“有效”两个字呢?由于革新虽然要紧,但革新也有风险,不革新等死,盲目革新会找死。所以革新重要在有效的、有目的的、有模式办法的来革新。

什么叫做有效呢?摩托罗拉曾发射到天上66颗卫星组成了铱星电话系统,但这种系统的室内信号差,同时成本高,就被后来的蜂窝电话系统打败了,损失了27亿美金,这就是摩托罗拉由盛到衰的拐点。企业家和科学家的共性是什么?是革新。革新是他们的灵魂。但企业家和科学家的革新又有不同,科学家的革新是发现和创造,并不必须要有短期的经济效益。但企业家不然,企业家既要革新,还需要有效益。由于企业的约束就是效益,假如没效益就非常难持续。所以企业家的革新,要有效益、有目的,还要讲究革新的模式。

革新的主要模式有四种,大家目前讲的比较高档的自主革新,但这种革新主体多是大企业,像华为如此的一年投入1300多亿元的研发成本,才可以创造出5G、鸿蒙等,但不是每个企业都能如此做。由于自主革新是原始革新和独立革新,需要比较长的周期、比较大的投入,这不是通常企业都能做的。大部分企业做的是什么?集成革新。既有借鉴的部分,又有我们的革新,结合起来形成一种新的商品。这是不少企业使用的革新模式。全世界的电动车原理都是一样的,电池、电机和电控,但多了一点不一样的款式、设计,变成了不一样的企业的汽车,其实做的是集成革新。

革新模式还包括颠覆性革新和持续性革新。颠覆性革新非常重要,企业不搞颠覆性革新势必被颠覆,但更不是常常颠覆,通常来讲在一个行业是15至20年发生一次。譬如数码相机颠覆了胶片技术,液晶显示器颠覆了CRT,就是过去的彩色显像管,目前电动车正在颠覆汽油车。但不是天天都在颠覆,对于大部分企业来讲,既要关注颠覆性革新,还要看重持续性革新,就是大家平时渐进性的革新。

所以大企业可以更多地进行自主革新和颠覆性革新,但对于绝大部分企业来讲,我感觉非常重要的是两种革新,一个是集成革新,一个是持续性革新。

大家企业要知晓这四大革新模式。当然还有一种商业模式革新,商业模式的革新本身其实是一个零科技的革新,把技术拿去应用就好了。譬如说大家今天的平台经济、消费网络等,其实是应用了网络,从科技本身并没什么实质性的革新,但从商业模式来看这是一个非常大的革新。

总的来讲,对于革新,大家强调它的有效性、有目的,而且要非常不错地研究它的模式。

第五段话,要看重机制。

企业不可以只靠领导人自己单打独斗,大家还要靠经营团队、技术骨干、广大职员一同奋斗,这是非常重要的。有时我被问到管理的真谛是什么?我想就是要调动人的积极性,假如哪个搞懂了调动人的积极性的方法,就搞懂了管理真谛是什么。

那什么叫做机制呢?就是大家经营者、职员的利益和企业效益之间的关系,假如有关系,这就有机制,假如没关系就是没机制。为何过去国有企业干不好呢?由于干和不干一个样,干多干少一个样,企业没机制。今天国有企业改革的根上是在想改什么?就是引入市场机制。只不过国有企业需要机制吗?未见得。任何企业都存在机制问题,民营企业虽然有天然的机制的环境,但不见得每个企业都有好的机制。

大家学习华为,华为靠什么?企业家任正非厉害,但我感觉非常重要的是华为的财散人聚的机制。当年任正非起家很之困难,后来把股份分给大伙,任正非只有1.01%的股份,才有了华为的今天,重压这么大还可以众志成城,就是靠机制。机制尤为重要,清代的晋商的机制就很好,所以产生了不少出色的企业,譬如平遥票号。它是什么机制呢?是设立了银股和身股。什么叫做银股呢?就是东家——金融资金投入者。什么叫做身股呢?就是经营者、技术职员和职员——人力资本,把这两个分开了。年底分红的时候,50%分给了银股,50%分给了身股。身股的50%如何分呢?就掌柜的和账房先生分25%,伙计们分25%。如此的分配机制即便今天看也非常先进。

宋志平在第六届国际保险节发表的主旨演讲引起了热烈反响

我前两天见到一家大的金融企业的领导,获悉为何进步得这么好?就是由于刚开始定下了一个很好的原则,假如挣一块钱,所有者分5毛,经营者和职员分5毛,这个原则一直坚持至今。所以这家企业进步得很迅猛,而且也是中国有名的一家金融企业。我听了感觉,根儿上的事还是机制。

今天大家做企业,不可以只看到厂房、设施、资金这部分硬的东西,要看到人,看到人力资本在这个企业里非常重要的要点。特别目前是高科技、新经济的年代,企业主要依赖的是人力资本。大家不可以只看到金筹资本,还要看到人力资本,国有企业、民营企业在这一点上完全是一样的。哪个可以破解了机制的难点,哪个可以有好的机制,哪个就可以进步得快,进步得好。

我本人是一个机制主义者,我倡导在企业里面必须要有好的机制,必须要让大伙共享财富,如此企业才能搞好,所有利益有关者也都好。

这就是今天给大伙推荐的有效经营者的五项修炼,也是我在做企业时常想的五个心得领会。

 
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