公司花重金“挖”来人才，并许以高薪和较大的自主空间，但不到半年人才就辞职了，缘由是同事不够出色；
公司培养了七八年的多位核心职员，因公司对其直属领导进行正常人事调整后，纷纷辞职，缘由是不喜欢或不信赖新领导；
公司以领先市场的薪资水平招募了一批新职员，但这批职员中的很多人选择“闪辞”，辞职缘由大多比较“任性”，如公司离地铁站太远，公司没饭店，不喜欢领导，公司异性太少等。
这部分是比较常见的人力资源管理现象，很多管理者深陷其中。
过去，企业吸引、勉励和保留人才的实践分为功能性实践和象征性实践。功能性实践指满足职员功能性需要，如薪资、能力提高、职位晋升等；象征性实践指满足职员对自我意义的追求，如企业文化、雇主品牌等。
现在，功能性实践和象征性实践依旧尤为重要，但已经没办法彻底解决这部分新问题了。基于传统理念的管理者将以上职员辞职做法视为“幼稚行为”，觉得这部分职员没经历过现实的打击。
工作体验已经成为职员态度、行为和绩效的要紧影响原因，有效的人力资源管理实践需要超越功能性实践和象征性实践，职员体验管理正在成为人力资源管理实践的新的要紧范围。
工作体验管理为什么要紧？
过去，管理者大多觉得职员是成年人，其态度和行为都是基于理智考虑的，而职员的工作体验是个人情绪层面的东西，成熟职员应该摒弃凭情绪来做决定的行为。
然而，现在出现的新管理现象说明了，职员工作体验是不容忽略的，职员体验管理正成为人力资源管理实践中要紧的新趋势。这一变化出现是什么原因包括以下方面：
第一，人力资源管理法则的市场化趋势。
过去，人力资源管理法则主要由企业内部劳动力市场主导，也就是说企业招进一批新人，基于长期雇佣的假设进行内部化的人力资源管理，大部分内部的人力资源管理规则由企业主导，而目前随角逐环境的变化，人力资源市场的流动性愈加大，此时企业管理者发现，很多人力资源管理规则已经开始被外部市场主导了。
比如，之前的职员薪资主要依据企业的职位价值评估规则来确定，而目前很多职位的薪资水平主要由市场行情决定。在高流动性的人才市场中，伴随新基础技术的迅速进步和渗透，个体价值崛起，职员的职业流动行为更像消费者探寻和购买商品的行为，职员对企业来讲愈加像顾客，企业在人力资源管理过程中也需要像关注顾客体验那样关注职员的工作体验。
第二，新生代职员的工作价值观发生了显着、稳定的变迁。
因为成长环境不同，作为现在职场主力军的新生代职员（九零后）的工作价值观发生了变化。研究发现，非常重要的变化是新生代职员愈加关注自我体验，而不是他人的感受，他们在职场中不只追求“名利”这部分功能性原因，还特别关注“梦想和体验”，后两项原因正成为其工作态度、行为和绩效的要紧影响原因。
第三，高自尊的工作成为要紧的工作组织方法，工作体验成为驱动职员提高敬业度和绩效的要紧原因。
VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）是现在企业营运管理没办法回避的外部环境特点，革新和适应力成为企业存活和进步的重要要点，也是企业间角逐或竞合成功的重要要点。这需要企业吸纳人才，并给予其更大的决策空间和更完整的任务范围，以吸引、勉励和保留人才，激起其创造力，而这种类型的人才一般是自我驱动型，自我达成的需要较高。
目前愈加多的企业的核心职位都采取此类工作组织模式，这种工作组织模式对出色个人的依靠程度大幅提升，出色个人和企业间的关系也不同于传统的紧密倚赖关系，而更像网盟关系，企业在人力资源管理过程中更需要顾客思维，像关注顾客体验一样全方位地关注人才的需要。
第四，顾客体验水平依靠于职员工作体验水平。
研究实践表明，职员的工作体验水平是提高顾客体验水平的要紧驱动原因之一，甚至有很多出色资金投入者在考察项目的资金投入价值时，会重点察看目的企业怎么样对待职员，潜在逻辑是工作体验水平高，职员的工作主动投入程度将更高，顾客体验水平也会相应提升，公司长期的市场前景才会更好。
需要关注哪些范围的工作体验？
很多管理者觉得，职员工作体验是个人感受，涉及面广且变化飞速，不可以将其结构化，难以管理。的确，大家难以将体验本身结构化和可操作化，但在实践中，管理者可以依据职员在工作场合的“触点”，剖析职员主要看重哪些范围的体验。
察看研究发现，职员看重的体验原因主要来自三个范围：
第一，与工作本身有关的原因。
工作是职员和企业之间最直接的连接纽带，工作属性也是职员工作体验非常重要的出处，如工作的报酬和地位；工作任务的完整性、挑战性、自主权和成长性；工作应用技术平台的便捷性和先进性等。
值得注意的是，很多管理者对工作属性的关注存在偏见：过度关注报酬原因，对工作任务的属性关注不足。在大家的问卷调查中，超越80%的受访管理者觉得，职员在进入企业前和在职工作期间最关注的原因是“薪资回报”，只有不足20%的受访管理者觉得，职员最关注的原因中包括“工作任务或技术本身”。
第二，与工作环境有关的原因。
除工作外，工作环境也是影响职员工作体验的要紧“触点”，如工作场合的地域、“颜值”和设计的人性化程度等。目前愈加多的企业重视办公地址的选择和办公场合的设计，甚至出现了一种风潮，马上办公场合的设计纳入工作设计的范畴，目的是更好地配合工作组织模式，提升职员工作的绩效和体验水平。比如，在Google、SAS和腾讯等以年青研发职员为主，强调革新的企业中，办公场合的设计都重视宽松、开放、协作和技术便捷等要点。这部分企业在办公楼里设计了很多便于轻松交流的公共开放空间，还别具心裁地设计了原来只能在游乐场中才能看到的巨型滑梯。
第三，与工作社交环境有关的原因。
工作社交环境指职员与工作场合中他人的互动环境和模式，与此有关的要紧原因包括企业文化、直接领导、同事、企业的社会地位等，它们总是于无形中影响职员的工作体验。值得一提的是，在大家对职员工作体验的调查中，受访管理者觉得，职员入职后最关注的体验原因是直属领导，在以高自尊的工作组织模式为主的企业中，人才浓度是一个吸引、勉励和保留人才的要紧指标。也就是说出色的人吸引出色的人。
怎么样管理职员工作体验水平？
在管理和提高职员工作体验水平的实践中，管理者至少要把握以下四点：
第一，既关注管理内容，也看重管理过程。
在过去的管理实践中，管理者觉得管理内容是非常重要的，只须“干货”到位，职员自然能理解和感觉到企业的期望，从而展示企业期望的态度和行为，并获得相应结果。
事实上，管理实践并没根据这个一厢情愿的假设运行，管理者提供的内容和职员的感知总是不同。比如，很多企业在薪资设计和薪资资源方面投入很大，但勉励成效通常，缘由是薪资管理过程设计不足，特别是对薪资交流的关注和投入不足。现在，薪资管理过程（特别是薪资交流）正在成为很多企业提升职员薪资勉励成效的重要改进范围。
第二，围绕职员服务企业的生命周期，管理不同阶段的职员的体验影响原因。
职员在企业工作的时间不同，关注的体验原因不同：在入职前，最关注企业的总体形象和薪资；在试用期内，关注的是现实和之前形成的预期是不是相符；在工作期间，最关注的是直属领导的水平，工作是不是得到了应有些支持，能力和职业素养是不是得到成长，行为和绩效是不是得到了回报和认同；在辞职阶段，关注企业是怎么样对待离开的贡献者的，自己能向他人推荐该企业哪些独特之处。因而，管理者需要针对企业的重要人群，在其服务企业的各个阶段设计相应的体验管理机制，满足各阶段的重要体验需要。
第三，职员在工作场合的重要“触点”是提高工作体验管理的抓手。
工作体验是一种结果，没办法直接管理，但企业可以设计、管理和改变职员在工作场合的重要“触点”（工作本身、公司领导、直属领导、企业人力资源管理职员、工作同事、办公环境和企业内非正式组织等），提高职员工作体验。比如，提高HR的职业化程度，优化招聘步骤细则，大幅提高潜在面试者对企业的印象，并提升企业面试人才资源池的水平；提高管理者队伍的领导力，塑造受人喜爱的管理者形象。
第四，“价值认同”和“参与、共创”是新生代职员最想获得的体验。
很多管理者对有效管理和勉励新生代职员存在认知偏见，他们觉得管理新生代职员需要“哄着”“与他们成为朋友，像朋友一样关心他们”，然而研究发现，“价值认同”和“参与、共创”才是新生代职员最关注的方面。他们在企业或团队中渴望感觉到自己的存在和重要程度，要有主角的感觉，并不关心管理者会不会与自己成为朋友。
