答疑想办法篇：中小微型企业怎么样做好企业管理？
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三人行管理咨询李老师觉得无论企业大小，企业管理其实包含两个维度的管理，或者说两件事情的管理。一是营运管理，二是运营管理。中国目前有海量的知名企业，这部分知名企业的最高决策者对于怎么样做好企业管理，都有我们的一套价值观。华为企业的任正非在一次讲话中谈到对企业管理时，概要了一句话：管理第一，经营第二。
这也是为何任正非，为何在华为确立《华为基本法》；联想集团的柳传志的企业管理观，也过去红极一时：搭班子、定策略、带队伍；阿里巴巴的马云当年在谈企业管理时，把柳传志先生的管理观“九个字”调整了一下顺序：定策略、搭班子、带队伍，福耀玻璃蔡德旺先生。
对于企业管理的怎么看是“不信赖何人，只相信规范”……而近期的一次任正非的讲话，在谈论企业管理时，更是抛出了一个值得大家深思的看法：企业管理中的步骤，就是把老大“杀掉”，老大要听步骤的，要根据步骤办事；企业的矿泉水不是老大自己想喝就喝，而是要自己买，由于步骤才是老大。
由此大家可以看出，怎么样做好企业管理，连这部分当今成功企业的大佬们，都没一个统一的规范答案，足以说明企业管理的特殊性很强。为了可以比较准确地回答好题主的问题，大家只能再把维度提得高中一年级点，站在企业管理的“圈子外”来谈怎么样做好企业管理。只有如此，才能更了解做好企业管理的脉络是什么。
因为企业所在的行业相互间的巨大差异，因为企业规模、大小每个都不一样，企业进步所处的阶段各不相同，所以，大家没办法根据一个标准来回答卷主的问题。大家只能预设好企业的一些条件，才好下“嘴”去谈怎么样做好企业管理。大家总不可以把微软的企业管理办法，拿到一个刚刚成立的新企业去做管理。大家也不可以把福耀玻璃的企业管理，拿到华为公司去复制。
大家先把企业预设为三类企业：创业初期的小企业、成熟的企业、集团性的企业，并分别对这三种企业怎么样做好企业管理做一些探讨。
预设条件1、创业初期的小企业
创业初期的小企业，怎么样做好企业管理？
核心的办法是：营运管理第一，运营管理第二。也就是说，创业初期的公司在企业管理上，第一要把基本的企业管理原则确定为：先把推广做好、商品技术做好，让自己可以先活下来，再去投入精力做内部运营的事情。也就是说，先活着是企业管理所有事情中的重中之重。
营运管理第一，就是先确定商品的市场在哪儿，确定细分顾客都是哪些人，再把企业的技术管理好，凭着好的技术做出顾客需要的商品，打造和巩固我们的营销推广渠道，让商品可以不断卖出去，同时，把所有些精力和时间用在开发和维护顾客上，让企业先有充足的现金流，让企业转起来。
这个私企的管理核心，就是技术、商品和顾客。为了争取时间，还不可以把营运管理做得太细、太深，不然效率就会大大减少。这个方法，有点像马化腾说的“个人要跑得快”，而不是“集体要跑得远”。
说得洋气一点，就是先要让企业的营运管理跑通、跑顺，让营运管理的“盘子”先转起来。这时，不要太讲究什么组织管理、什么规章规范、什么迟到早退、什么步骤建设、什么计划、组织、领导、控制的管理职能，由于这么做容易让大伙的手脚被“绑住”，并削弱职员的干劲和工作积极性。
一旦营运管理的线路跑通、跑顺，现金流稳定，再把运营管理纳入到整体管理的范围之内，包括组织结构、岗位编制、岗位职责、内部步骤、规章规范、操作手册、管理标准、品牌运营，甚至可以把企业文化中的愿景、使命、价值观定下来。值得注意的是，运营管理的铺开。
不是“瀑布式”地倾倒下来，而是像打点滴一样，有计划地、有步骤地、有重点地一步一步推进。距离经营近期的的运营管理先做，距离营运管理比较远的后做，让企业管理这个积木逐步稳定地打造起来，核心原则是“步步为营”。
左1、著名品牌推广专家 李华老师 左2、著名咨询专家 许元德老师 右1、著名咨询专家 王海兵老师
若是规模比较大的成熟企业，该怎么样做企业管理呢？
大家现实一点讲，规模比较大而且已经成熟的企业，在企业管理上已经有了肯定的基础和铺垫，相对来讲，就要走“正轨军”的建设路线。
1、策略的确定。策略是一个企业所有管理行为的方向、指南和核心，所有企业管理的行为都是为策略服务的。没策略，所有企业管理的行为都是本钱和精力的浪费。
2、组织构造搭建或者优化。确定了策略，就需要整理内部的人力资源，对所有些工作进行剖析、归类，确定岗位编制和岗位职责，为组织结构中的空缺岗位吸纳人才，确立工作权限和汇报关系。
3、步骤建设。确立了组织结构，大伙就会知晓自己应该干什么工作、做什么活，履行什么岗位责任，工作结果是什么。可是，这么多部门、这么多岗位，在完成一项工作、一个任务时，就是是如何一块做的，如何配合的，如何协调的，什么时间做，什么时间结束，做到什么程度和标准。
出现了异常怎么样处置，一项工作是如何流转的，什么节点需要有子步骤拐点？这就需要工作步骤把所有些部门和人串联起来。假如已经有了步骤，那就需要对现有些步骤进行梳理，消除非必须的环节，增加必不可少的节点，确保做事的有效性和预期结果。
4、勉励机制的建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的少之又少，不燃型的也并不多见，大多数都是可燃型的。既然这部分可燃型的职员没办法自燃，就需要有哪些东西去点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，驱动他们的工作动机。这需要确立有效的勉励机制，去点燃那些“可燃型”的职员。
5、培养管理干部。毛爷爷说，方向确定了，干部就是决定原因。干部（管理者）决定了一个企业的成败。干部是企业管理的推行者、实行者。所以，一支练习有素的干部队伍对于，做好企业管理来讲至关要紧。
所以，培养干部应该成为企业管理的要紧工作之一，该提拔的提拔，该重用的重用，该培养的培养，该请走的请走。同时，做好好干部的梯队建设，让干部队伍的素质螺旋式上升，确保企业管理有人可用。
6、绩效评价体系。没目的，职员和干部就会瞎忙、乱忙。所以，确立绩效目的，做好绩效评价，对于企业管理来讲至关要紧。只有目的，没评价，职员就不知晓自己到底做得怎么样，也不知晓我们的差距在什么地方；没评价，就没办法确定哪个是人才，哪个是狗熊、哪个是英雄。
7、重视概要企业我们的管理经验。正如德鲁克所述，“管理是一种实践”。企业管理，没办法照搬其他企业的理论，没办法照搬其他其他的管理模型。只须企业自己趟出来的管理的道路，才是合适自己企业的。
所以，企业管理要看重企业自己的管理经验概要，并加以提炼和升华，成为企业自己的管理实践，形成我们的管理特质与风格，建造合适我们的管理体系。
集团型的企业如何做好管理呢？
集团型的企业，代表着它是以母公司为主体的多子公司结构，即在母公司下有多个子公司，一块构成了集团型企业。作为母公司来讲，企业管理的核心是，依据集团具体的状况选择企业管理的模式。集团型公司管理的模式，应该有三种：
第一种，综合性企业管理模型。这个管理模型由“政策+直管”构成，即母公司对于子企业的管理，有的方面是通过母公司划定政策的框架、子公司在母公司划定的政策框架，范围内对子公司推行企业管理，而有的方面是母公司，直接对子企业的企业管理的细则进行设计，子公司实行企业管理的细则。现在，大多数集团型的公司使用的都是综合性的企业管理模型。
第二种，框架型企业管理模型。在这个模型下，母公司只拟定母公司自己的企业管理细则，而对子企业的管理使用“粗放型”的管理方法，只对子公司下达政策的框架，具体的企业管理细则，由子公司自己在母公司划定的政策内，依据自己的具体状况，拟定子公司自己的管理细则。在如此的管理模型下，子公司有非常大的自主权。
第三种，直接型企业管理模型。在这个模型下，母公司对子公司所有些管理机制“一杆子插到底”，为子公司定规范，定步骤，或者子公司所有些管理机制都要上报母公司批准方可生效实行。在这种模型下，子企业的权限被紧急限制，主动性弱，灵活性低。
以上三种集团型企业的企业管理模式，没哪个比较好，什么更先进，只有最好的才是最佳的。而且集团型公司也会依据具体的进步状况，在企业管理上介于三种模式之间切换，与时俱进。
做好企业管理是一项相当复杂的工作，也是一项日积月累的概要和改变过程。企业管理永远没停歇的时候，它一直距离外部市场的需要和决策人的需要相差一大截。重要是，企业管理不可移植，不可复制，它有着明显的企业个性特点。
所以，企业“摸着石头过河”概要出来的企业管理模式才是我们的，才是最有价值的。没什么企业是由于学习了另外一家企业的企业管理而成功的，不然天下岂不是遍布像华为、阿里、字节跳动、微软、Google、苹果如此的公司了？
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