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企业管理的"九段论",你在哪一段?

   日期:2020-10-14     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:423    评论:0    
核心提示:有人把企业管理像围棋手一样分成九段:管理一段:经验管理;管理二段:效率管理;管理三段:本钱管理;管理四段:水平管理……这

有人把企业管理像围棋手一样分成九段:管理一段:经验管理;管理二段:效率管理;管理三段:本钱管理;管理四段:水平管理……这一、二、三、四段,大家好像很熟知,但下面的五、六、七段,恰恰是大量企业近几年高度看重的三段管理;而管理的最高段位则是管理八段——文化管理与管理九段——策略管理,这也是企业管理进步的最高境界。

先来看看这九段是如何划分的。

一段:经验管理

二段:效率管理

三段:本钱管理

四段:水平管理

五段:人性管理

六段:常识管理

七段:革新管理

八段:文化管理

九段:策略管理

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管理一段:经验管理

过去,农业学大寨、工业学大庆,大家到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干,成功了,这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这就是一个失败的经验。经验是过去式的,固然非常重要,但有一句话很值得大家警醒:今天的灾难往往来自于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中,大家要提出一个新的观念:今后学习的主要方向不是向过去学习,而是要向将来学习!经验管理已经远远不可以适应企业的进步需要了!

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管理二段:效率管理

大量工厂都有一个标语:“时间就是资金,效率就是生命。”这句话没错。但是,假设你筹备向东去,却开了一辆奔弛轿车高速向西开,速度越快,则离目的越远。往往有人喜爱提出一些管理上的“响亮口号”:实行非常重要!细则非常重要!事实是:策略和方向错了,实行力和细则越好,死得越快!大家可以看到,中国许多家用电器企业有特别高的效率,但问题是这部分企业并没有适当的收益。许多家用电器企业正由于效率过高,而造成商品积压,结果企业陷入困境。所以大家要改一个字,效率管理还不足够,大家所追求的是企业的效益而不是效率!

3

管理三段:本钱管理

没有不看重本钱的企业。中国企业的资源很有限,但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家,炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度,而在中国,是1300-1500度;中国企业与物流有关的本钱约占商品总本钱的30%-45%,而西方发达国家企业与物流有关的本钱只占总本钱的7%-14%。企业要真正控制本钱,就需要在策略导向向下进行步骤、组织和价值链的优化。假如大家的企业不进行本性的变革,仅靠“量入为出”,一分钱一分钱地节省,甚至靠供应假冒伪劣商品,靠减少采购本钱,如此的本钱控制方法是不足以支持企业进一步进步的,而只能将企业引入绝境!

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管理四段:水平管理

大家的企业一天到晚都在抓水平,但一直不可以解决两个问题:

第一,水平的灵魂在哪儿?大家有许多人不知道商品水平还有灵魂。举例:沃尔沃汽车的特质是安全。这就是它的灵魂,是它的品牌定位、市场定位,也是沃尔沃汽车公司,它的水平重心、研发、推销、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的,所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等,最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有,法拉利的水平灵魂是速度,海飞丝的水平灵魂是去头屑。

第二,商品水平是怎么样做出来的?曾经有一家日本公司期望通过培训来提升一线管理的水平。但怎么样做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我反省:商品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有,那为何不可以达成商品“零缺陷”?问题的重要在哪儿?结论很明确:是人的问题!既然商品水平就是由人来控制的,职员的素质就决定了商品的品质。没有认可的职员,就不会有认可的商品和顾客!

所以,大家去一些企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间,而是看3个地方就够了——厕所、饭店、职员宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本状况。

5

管理五段:人性管理

有人觉得人是最难管的,也是最复杂的。其实,大家可以用最容易的方法来诠释对人的管理,人力资源管理需要解决的就是两大问题:第一,是能力问题——能否干;第二,是愿力问题——是不是想干。这两个问题解决了,人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题,然后解决能力问题。

案例:某外资企业在其本土有一系列健全的营运管理体系,很行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方觉得这是因为中国职员的素质和能力太低造成的。他们用了大量办法试图提升中国职员的能力,但效果甚微。究其根本起因,是他们忽视了中国职员的愿力问题和文化冲突问题。

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管理六段:常识管理

目前大量中国企业常常会遇到如此的问题:企业的重要职员一旦跳槽,就会把企业的技术、图纸、要紧顾客,甚至资金都带走。所以大量企业的老总概括说:“这年头人心大大的坏了。”但大家却极少深思,如此的问题为何常常出目前中国企业,而跨国公司、世界级出色企业却极少出现呢?因此,根本起因并非人心的好坏问题,而是大家中国企业的管理模式老化了。其中包括在常识管理方面,大家的企业做得太差。

许多企业往往把双眼盯在固定资产上,而对企业真正的常识的管理和无形资产的管理却极少关注。这是大家中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说,企业的无形资产往往存在职员的脑子里,而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富,结果只能伴随职员的离去而被带走。这是当今一个很大的问题。大家对常识的管理,应该说已经远远落后于世界级的出色企业了。

7

管理七段:革新管理

在以变化为主要特点的现代社会,革新已经成为最时髦的名词,所以很大一部分人想把自身打扮成革新者、改革派,极少有人敢于承认自身是一个守旧的人、一个不肯革新的人。但很多的事实证明,大家许多的企业往往是打着革新的旗号,事实上却在加我们的灭亡。大量企业往往是在走下坡路的状况下开始革新的,第一年的革新是以人为本,第二年的革新是科技领先,第三年的革新是服务第一……但到底应革新什么,最后连企业自身都弄不知道了。

案例:中国某家企业的电视机商品一直处于领先地位,具备在中国绝对第一的角逐优势。2000年,该企业开始革新,生产空调,但在空调生产出来后,它的电视商品的市场地位急速下滑;2002年该企业继续革新,开始研制摩托车,在摩托车生产出来后发现空调商品也不可以了;2004年又开始革新,转向汽车生产,但我看它的摩托车商品也快不可以了。如此的革新越快,企业就越面临失败的危险。

当今海量中国企业面临的困境是:不革新是死,革新则死得更快!这部分企业并不十分了解什么应该革新,什么不应该革新。我觉得,企业在全方位革新管理的过程中,企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的采用与愿景、企业的品质等是不可以随意革新的。这部分企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不可以容易被改变、被破坏的。

8

管理八段:文化管理

啥是企业文化?许多公司做了很多的广告、CI设计,公司影响力包装得很好,但这并不可以说明它们有了企业文化。我觉得,人类存活和繁衍的模式就是文化。一句话,企业存活的方法就是企业的文化。

案例:某企业的一位经理曾对我说,他的公司很着重企业文化,公司突出的企业文化就是“以人为本”。正说着,办公桌上的电话铃响了,是该经理的上司打来的。于是,他在电话里对上司愈来愈看上去毕恭毕敬。这个时候,正好他的一位下属来请示工作,事情十分紧急,该经理一边接上司的电话说“是,是”,一边斥责下属说“去,去”。这位经理以人为本了吗?恐怕只是以他的上司为本。

所以,企业文化不是用嘴巴说一说就有些,更不是把口号、标语挂在墙上就形成的,它事实上应融入每个职员的思想和行动中。职员的一个动作、一个眼神所透出的,才是真正的企业文化。

企业职员的一同价值观在支持什么,不支持什么,这就是大家的企业文化。

企业文化一般可以分成4个层次:

表层文化:是企业的视觉形象,例如企业的徽标、信纸、信封、职员的服饰等,可以让人从视觉上判断企业的形象。

浅层文化:是一个企业对职员言行的规范,例如怎么样走路、说话、为人处世等,言行的规范是企业文化的要紧内涵。

中层文化:是整个企业管理软件的运行情况、成效和效率的结合。

深层文化:恰恰是企业的魔力,表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。

许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和职员言行上下功夫,但这是绝对不够的。大家需要进一步进步中层文化与深层文化。

9

管理九段:策略管理

策略管理是现在大家中国企业比较薄弱的一个管理环节,也是大家需要高度看重的环节。我可以举一个例子,20多年前,大家大多数人觉得日本最聪明,美国人太傻。起因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术,却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题,我想很大一部分人会出一身冷汗。由于20年前日本在说“我能否把美国人创造的技术来挣钱”时,美国人正拿着这项技术说“这个东西能否统治世界经济”!这就浊20多年后的今天,美国和日本的科技、国力差距的根源所在,这也就是策略管理的巨大能量!

又例如,麦当劳速食餐厅进入中国已经大量年,许多中国人已经非常熟产麦当劳与它的商品,但是极少有人知晓,麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么?它在中国河北的农村种了整整9年的土豆!没有明确的策略意图和定位,麦当劳绝对不会有这眼光和行动。

像以上这部分案例,假如大家仔细剖析,就会出一身冷汗,就会感受到中国企业和世界出色企业的差距。所以,管理最高的段位就是策略管理。

 
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