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“后疫情年代”的企业经营策略战术调整

   日期:2020-09-15     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:707    评论:0    
核心提示:疫情后,对于那些暂时的、可逆的环境变化,企业仅需做出短期战术调整应变。但也有些变化,是长期的、不可逆的,或者带有明显的长

疫情后,对于那些暂时的、可逆的环境变化,企业仅需做出短期战术调整应变。但也有些变化,是长期的、不可逆的,或者带有明显的长尾效应,企业因此需要做出策略性的调整应变。

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疫情对企业经营环境的影响

本次全球新冠肺炎疫情危机,对社会各方面影响之巨大,已经远超任何一场全球金融风暴。疫情暴发之后,大家的行为、观念发生了大量突变。多数行业的需要环境与角逐环境,也因此发生了很大改变。而且,因为各国对待疫情防控的态度与手段迥异,本次疫情将呈现严峻的长尾效应。本次疫情造成的企业经营环境变化,虽然有些变化是可逆的,但即便是可逆的变化,多数具备长尾效应。甚至,有些变化是不可逆的。因此,疫情之后,企业的经营策略战术,一般需要做出适应性调整。

对于那些暂时的、可逆的环境变化,企业仅需做出短期战术调整应变。但也有些变化,是长期的、不可逆的,或者带有明显的长尾效应,企业因此需要做出策略性的调整应变。

疫情给各行各业造成的经营环境影响不尽相同。但总体而言,具备以下一般特点:

1.可逆的短期环境变化

刚需花费会恢复,不会长期受损,但可能出现降级。

由于隔离与外出、聚会集会限制而暂时终止的刚需花费 (包括生产性与花费性的),会伴随疫情的解禁而很快恢复正常。肯定时间内甚至会形成超越以往正常水平的峰值。对于刚需性的生产与花费活动,疫情像是起到了蓄水池的用途。但应该注意的是,虽然疫情阻挡不了刚需,但因为疫情危机减少了收入与购买力,因此疫情后大量刚需会发生一定量的降级现象。

疫情中激增的卫生防护用品花费将回落,但具备长尾效应。

因疫情防控需要而爆发激增的花费,如口罩、洗手液、体温计等卫生用品的花费,会伴随疫情的解禁而逐步回落。但大家不会很快摘去口罩,这种疫情刺激出的花费会带有长尾效应,而且疫情本身就带有长尾效应。值得注意的是,疫情中激增的卫生防护用品如口罩等的生产能力,疫情之后却不会突然消失。疫情之后将出现紧急的产能过剩,给身处其中的企业造成威胁。

因疫情而延期、暂停的生产性资金投入开支将恢复,但会出现压缩、延期现象。

为了保障疫情期间现金流而削减或延期了的资金投入与开支,也会伴随疫情的结束而逐步恢复正常。但因为大量企业在疫情中经济实力受损,疫情之后大量资金投入性、生产性支出虽然不会停止,但也会出现压缩、延期现象。

部分花费特别是延期的刚需花费将在疫情之后集中爆发,大量行业将迎来一场短期市场机会。

因疫情而被延期了的一些花费,会在疫情后集中爆发。企业因此需要提前做好产能与提供筹备,不可在后疫情年代仍然沉迷在“节支”的惯性方案中不可自拔,错失短期的重大市场机会。

2.不可逆的长期环境变化

疫情危机将会造成民众的价值观与花费理念、花费习惯、花费行为产成长期性、永久性的改变。网上购物将迎来突变式进步,生态花费理念将开始风靡。

例如,生态花费、卫生保养意识将很大增强;购物习惯发成长期性、永久性改变,例如网上购物比例增加。疫情中,原本很少网上购物的人群被迫接触网上购物,并由此领会到网上购物的便利与乐趣,从此彻底改变对网上购物的态度,爱上网上购物。可以说,疫情很大加快了电子商务的进步,并因此对企业的推销渠道方案产生很大影响。

非典与新冠肺炎疫情危机,都与大家的生态保护、生态花费、生态安全意识(吃野味)直接有关。两次重大疫情的教育,势必引起大家对生态经营、生态花费、卫生安全、尊重自然生态法则等问题的考虑与看重。疫情之后,企业因此需要本着生态经营、生态友好、公共卫生安全的原则,重新考虑产品营销策略、提供链方案。民众的这些观念变化,无疑对生态友好、卫生保养之类定义的商品推广有利,企业因此需要分析商品结构、商品方向及传播推广方案的调整。

疫情将很大促进网络社会与网络经济的进步。

疫情之中很大一部分人培养了线上购物、线上信息交流沟通(如互联网会议、远程办公、线上教育等)习惯,一旦体验到其便利与好处,疫情之后再也不可能全部回到线下。可以说,疫情是网络社会与网络经济进步的催化剂。这对大量企业,意味着重大机会。原本很难推广的大量网络有关的商品及服务,在疫情之后将会变得很简单被大家同意。例如线上教育、线上会议、线上办公、线上展示展览等网络服务及其关联商品。线上信息交流沟通技术的广泛应用,还将对一些企业的本钱成本水平(例如办公成本水平、会议成本开支、展示展览成本水平等)及企业基本规范如作息考勤规范等产生重大影响,并由此影响行业的角逐格局,企业需高度关注。对于从事网络信息服务的企业,将无疑是一次重大的市场机会。

最近,笔者参加的一场硕士论文答辩,就是远程在线完成的。疫情之后,远程办公、远程会议、在线展览等也开始风靡。疫情诱发了一场深刻的社会变化。这些变化,不会由于疫情结束而恢复原样。

对原本线下推销渠道较薄弱的企业来说,疫情或许将是一次改变行业地位的大好机会。

疫情危机将促进一些政策法规的永久性改变。

例如,疫情之后各国政府势必加大生态安全、公共卫生安全等方面的立法执法,并由此对一些行业造成重大影响。企业因此需要提前考虑,调整商品结构、商品方向与提供链方案。

截稿之际,笔者得悉作为中国四大森工集团之一的吉林森工集团宣告破产。吉林森工是一家以东北天然林业材料为主要材料的综合性木材加工、贸易集团。破产的起因是2020年国家由于出于生态平衡与生态保护分析颁布法规,停止天然林的商业性采伐。吉林森工因此遭遇重创连年亏损,终于资不抵债宣告破产。

疫情之后,可能有多个国家将颁布更为严厉的生态保护、公共卫生安全之类法规,企业假如不可以未雨绸缪,提前调整商品方向与提供链,将可能面临与吉林森工一样的破产命运。

疫情很大加剧了国家与国家之间的摩擦冲突,因此将对国外资金投入贸易环境造成很大影响。

一些国家,假借疫情之名对他国推行封锁打压,加剧了国家之间的冲突。企业的对外资金投入与贸易方案,因此也需要进行调整。

3.具备长尾效应的环境变化

疫情使全球经济出现重大衰退,需要很长期才能完全修复,宏观经济与购买力的复苏具备长尾效应。民众的收入水平及花费力,也需要很长期才能恢复到以往水平。因此疫情不仅影响了非刚需花费,也将很大影响刚需花费。

受创的中小微型企业复苏将呈现长尾效应,疫情将改变、“净化” 大量行业的角逐环境。很多“家底”不够殷实的中小微型企业在疫情中倒下,疫情之服务市场份额集中度与市场角逐规范程度将明显提升,中小微型企业的重新崛起需要很长一段时间。因此,疫情之后多数行业的角逐格局与角逐环境将出现变化,企业因此需要分析调整进步与角逐方案。若方案得当,将是一次难得的市场机会。

疫情中倒下的中小微型企业,将留出大量市场资源,比方说顾客资源、渠道资源、产能资源、终端店铺资源、广告媒体资源等。这些资源的价钱,也将呈现长尾效应,在较长的时间呈现低位水平。因此后疫情年代,也是企业推行低本钱扩张的好时机。

例如顶固集创,4月份以来全屋定制生意的招商速度,反而创下了历史新高,平均每月有30家以上的新商签约代理加盟。起因是大量中小规模厂家在疫情中倒下,其原本的加盟代理商需要重新探寻加盟代理品牌;也有一些加盟代理商,原本计划签约顶固,但苦于没有适合的实体门店资源而没办法签约。疫情使得原本稀缺的终端店铺资源变得不再稀缺,而且租金水平还在降低。后疫情年代,有威胁,也有机会。

疫情中一些商品如口罩等爆发增长的产能与供给,疫情之后将会出现过剩。去产能不可能瞬间完成,将出现紧急的长尾效应。

疫情中爆发的机会,在后疫情年代由于去产能的长尾效应,将会变成威胁。

以上环境变化,既隐藏了威胁,也蕴含着机会。疫情会促进一些行业的突变式进步,催生、造福一些新品、新兴行业与新兴“黑马”,也会使一些行业遭遇空前的打击。企业因此需要依据疫情给本行业造成的环境变化调整策略战术,充分找准时机、回避威胁。

需要提醒的是,多数人觉得看到了机会,往往是风险所在;多数人觉得是威胁风险所在,往往是机会。企业需要透过现象看到环境变化的本质。每一个企业都需要结合本行业的环境变化及企业自己的情况采取针对性方案,万万不可随大流。条件允许,逆“主流”操作者往往才是笑到最后的大赢家。

2

战术性调整应变

1.大力拓展年度增收节支活动,确保现金流安全。

如上剖析,疫情之后宏观经济及花费能力的复苏将出现长尾效应,企业仍需高度看重增收节支工作,确保现金流安全。当然,后疫情年代也会出现大量机会,比方说延迟花费的集中爆发,资源价钱的大幅度回落、空出的市场资源(顾客资源、渠道资源、实体门店资源、媒体资源、产能资源)等。对于现金流良好的企业,也需密切关注市场机会,趁机达成超常规进步,不可因惯性“节支”把难得的进步机会都给节没了。如上所述,逆主流而行,往往是最有效的经营方案。

2.疫情中削减线下传播推广成本与基础品牌传播成本开支,追加线上动销成本预算;疫情后则要准时抢占传播“制高点”。

疫情中,大家很少外出活动,大量传统媒体广告如路牌广告、车身广告、机场车站广告等的成效都大优惠扣,需要立即削减投放开支,同时增加线上动销成本开支。一方面基于成效分析,另一方面基于保障现金流的理由。疫情之后,基于上述的长尾效应,大量传统媒体广告在肯定时间内不会恢复到疫情之前的水平,也会空出一些疫情之前很难拿到的制高点广告位。对于现金流充足的企业,疫情之后可以迅速抢占高性价比的制高点广告位,传播工作可以起到事半功倍的成效。一旦环境完全走向正常,就会失去这样难得的机会。

3.推销收入恢复到正常水平以前,暂停或压缩、延期产能扩张性资金投入(少数“利好”行业除外),以保持良好的现金流,也为了应对需要恢复的长尾效应。但对于现金流充足且预计将来产能不足的企业,也可逆势底价求购破产企业的产能,推行低本钱扩张。

此外,部分行业还需提前做好产能储备,以满足延迟花费的集中爆发。对于疫情中产能、供给爆发式增长的商品如口罩等,则需赶在需要回落以前、赶在对手之前变现去产能。否则,日后将会成为巨大的包袱。

4.调整线下渠道建设方案,或加强或压缩成本预算。

总体而言,疫情之后线上推销的比例将有大幅度提升。然而线下买卖也会呈现复苏趋势,虽然总体比例会低于从前。因此对于多数企业,疫情之后应该压缩线下推销渠道建设成本,继续加强线上推销渠道的建设力度。但是对于现金流良好,且线下渠道培育不够健全的企业,也要趁机加强线下推销渠道的建设力度。由于疫情之后的一段时间,将存在难得的线下渠道资源,如渠道商顾客资源、实体门店资源等。错过这样时机,将来将会付出加倍的代价。

5.产品营销策略的阶段性调整。

如上剖析,部分行业在疫情之后因为购买力降低,会出现花费降级现象。因此,需要密切关注市场变化,提前调整商品组合,推出能适应疫情之后购买力的商品线。但应该注意的是,对于高档定位的品牌,不可由于满足市场的短期需要变化而有损品牌定位,否则将得不偿失。

6.精简组织结构,压缩基础管理成本。

对于管理组织过于庞大、管理成本过高的企业,可以趁机精简组织、压缩管理职员编制与管理成本。由于此时调整阻力较小,职员比较简单理解同意。

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策略性调整应变

1.按本行业的花费复苏步伐,重新调整产能扩张资金投入计划。

产能扩张宁缺勿过,也可以分析以低本钱求购兼并代替原先的新建扩张。

2.调整国外资金投入与生意拓展策略,压缩国外敌视国家的资金投入与生意。

如上剖析,疫情加剧了国际摩擦,企业因此需要视状况调整国外资金投入与贸易生意的方案。

3.资金充裕的企业,可以趁机求购兼并衰退破产企业的产能、推销渠道与市场份额,趁机推行低本钱、超常规扩张。

多数大家报以悲观预期与小心方案的时期,往往也是推行低本钱扩张的最好时期。危机中往往同时蕴含机会。

4.调整渠道策略,大力进步线上推销团队与线上推销生意,大力进步线上线下无缝连接的新零售。

如上剖析,疫情之后大量行业的顾客购物渠道选择将产成长期性改变,改变方向主要是增加线上购物的比例。疫情之后,多数行业需要比以往更进一步加强线上渠道的建设力度。这一调整改变,不仅仅是由于短期现金流的分析,更是由于推销渠道的不可逆的长远变化。

5.调整商品策略与提供链策略,确保符合花费观念与政府政策法规的变化。

例如,大力进步生态友好型商品与提供链,大力进步卫生保养型商品如具备抑菌抗菌功能的商品;加强与网络关联的产业、商品的资金投入与推广力度。基于生态保护与公共卫生安全,可能还会产生一些全新的商品类别甚至行业,企业需密切关注其机会并准时加以开发使用。

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