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企业经营落地模式:“阿米巴”变形记

   日期:2020-09-15     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:349    评论:0    
核心提示:自稻盛和夫先生提出“阿米巴经营”理念和管理方法,时间刚好过去五十年。 自然界的阿米巴是一种单细胞生物,它可以重复进行细胞分

自稻盛和夫先生提出“阿米巴经营”理念和管理方法,时间刚好过去五十年。

自然界的阿米巴是一种单细胞生物,它可以重复进行细胞分裂。用它来命名一种经营管理模式,寓意着一个企业可以分裂成若干个经营体,每一个经营体都可以独立存活。因为能向各个方向伸出伪足,自由变换成各种形状,阿米巴也被称为“变形虫”。

半个世纪以来,诞生于日本的“阿米巴”漂洋过海来到中国。当理论界还停留在“中国可不能阿米巴”的争论中时,实干家们早已悄然行动,引领这只“变形虫”变化出若干形状。其中,海尔的“自主经营体”、澳洋顺昌的“内部公司制”尤为引人注目。

阿米巴原形

当年,稻盛和夫初创京瓷(京都陶瓷Kyocera),公司很快进步到100人以上,但他一人身兼研发和推广之职,在忙得没办法分身之际,很渴望有更多的人能到各要紧部门承担责任。

于是,他将公司细分成若干个小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具备经营者意识的领导者—“阿米巴”经营就此诞生。稻盛和夫的理念是:以各个“阿米巴”为核心,自行拟定计划,独立核算,持续自主成长,让每一位职员成为主角,以全员参与经营的形式,达成企业快速进步。

在京瓷,假如某陶瓷商品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每一个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有推销额、本钱和收益。

“阿米巴经营”不仅考核每一个“阿米巴”的领导人,而且考核到每一个“阿米巴”职员每小时产生的附加价值,以此真正落实“全员经营”方针。凭着阿米巴经营管理模式,稻盛和夫使得京瓷历经现代史上4次经济危机而屹立不倒,而且50多年从未出现亏损,成为全球企业界的神话。

“阿米巴”是如此神奇,在中国,“学习阿米巴”的呼声也长盛不衰。然而,“阿米巴经营”并不仅是企业“分裂”那样容易。根据稻盛和夫的观念,达成阿米巴经营的首要条件条件,是从公司高层到阿米巴成员,都用信赖的纽带连结起来。

有时阿米巴之间也会出现角逐。但假如阿米巴之间不可以互相尊重、互相帮,就不可能发挥公司整体的力量。每一个阿米巴的成绩当然有高下之分,但京瓷并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表彰,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。

对经营营业额不佳的阿米巴,公司也会严格追究责任,但所谓“经营营业额不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,由于他可能为了自己利益,而不顾其他阿米巴,从而被认定为“经营营业额”不佳。

这样做是为了防止各个阿米巴之间恶性角逐局面的出现,稻盛和夫在提升公司职员素质方面用力颇多。

海尔“自主经营体”

几年前,张瑞敏将几万人的庞大海尔分割成了2,000多个“自主经营体”。每一个经营体拥有决策权、用人权和分配权。

海尔通过搭建机会公平、结果公平的机制平台,鼓励并扶持职员组成“自主经营体”,“自主经营体”以更大自主权承担公司运营的部分职能,公司依据“自主经营体”贡献的价值大小支付相应的成本。

至现在为止,海尔已经有4,000多个“自主经营体”。这让企业与职员之间的关系变成了自主经营的核算关系,海尔用三句话对这种关系进行总结—留足企业收益、挣够市场成本、盈亏都归自身。因为自主经营,职员开始主动核算加入产出、主动为顾客革新。

如海尔手机部门自主成立了一个专门为印度大顾客服务的经营体,其责任就是发现该顾客的需要,将原来分散的、割裂的部门在一个目的下成立一个一同的团队,为当地顾客创造有价值的手机。这使得海尔手机在当地的推销收入增长了89%!

海尔的自主经营体遵从了阿米巴的理念,但在具体推行办法上又与阿米巴略有不一样:海尔以财务考核与物质刺激为主,而稻盛和夫创立的京瓷,虽然每一个阿米巴的成绩有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇;海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度,完不成任务就得走人,而在京瓷,并没有“两个季度见分晓”的规定,对于人才成长看上去更宽容一些。

张瑞敏在一次同意媒体采访时说:“稻盛和夫先生的阿米巴运营理念中,关于完成方针的职工主要在精神层面予以评估,而咱们不止如此,还会给予职工经济上的奖赏。在这方面,咱们与阿米巴运营理念又不彻底相同。当今年代,像早年需要职工忠实、着重团队精神变得愈来愈难。稻盛和夫先生莅临咱们公司时,看到了咱们的做法,也感到十分新鲜。”

澳洋顺昌“内部公司制”

坐落于江苏张家港的澳洋顺昌实行“内部公司制”,并凭着这种精益求精、优化管理的方法获得了超越行业平均水平四倍的净收益。

“内部公司制”是指,根据工作性质和生意步骤将公司划分为小型的核算单元,通过划小核算单元,让每一个核算单元成为自负盈亏的小公司,从而激活每一个小公司的本钱意识和经营意识,使职员的意识和动机从“为公司干”转变到“为我一个人干”。

澳洋顺昌将公司的职员划分成了30多个内部“公司”,比方说人事部门有招聘职能,澳洋就把它看作是一个猎头公司,假如人事部门能以最好的本钱完成招聘任务,那样它的收益就越大。同样的,公司的财务科就像是一个财务公司、怎么样让账户里的钱得到最充分的使用是他们的职责。

在这样一个体制下,每个“内部公司”都有我们的提供商,也有我们的顾客,同时,有我们的收入、我们的本钱和盈亏。每位职员都变成老板,他们了解我们的本钱收入和盈利,每一个人的报酬也是依据本单位的盈亏来进行计算的。

这样,职员无须指派监督就可以完成平时的的工作,由于有步骤评估;公司的内部事宜,部门主管无需请示老板就可以自主决定,由于有内部核算;职员的各项福利,行政部门无权决定,由于有职员管理委员会。

而“工分法”是澳洋顺昌在阿米巴经营管理模式基础上的最大创造。它主要针对难以量化的财务、人事和营业支援部等后台支持部门,以及专业部门,如信息部和工程部。

这种“工分法”并不考核个人,而是考核到步骤,评价到“活动”。因为已经将后台支持部门职员的工作全部分解为“活动”,分布于各个步骤之中,公司可以依据每一个“活动”的工作困难程度系数赋予其工分数,困难程度系数由部门主管帮助公司设定。这就将没办法量化的“后台工作”以一种尽量适当的方法量化考核。

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点击在线观看:https://h5.xiaoeknow.com/appNlnO4k074008(需手机端打开观看)

出处:阿米巴实践研究院(www.huijvwang.com)

 
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