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企业管理,抓住这3件事就对了

   日期:2020-06-27     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:408    评论:0    
核心提示:导读:“企业管理就是抓住这三件事,顾客、步骤与绩效”。这是华为总裁任正非曾经说过的话。但企业管理往往知易行难。知行合一,

导读:“企业管理就是抓住这三件事,顾客、步骤与绩效”。这是华为总裁任正非曾经说过的话。但企业管理往往知易行难。知行合一,更是难上加难。

刊于2003.8.28第144期《华为人》的本文,作者系华为公司总裁办高级顾问陈培根,虽然已经十几年过去了,但其在文中从顾客、步骤和绩效三方面深度分析企业管理的各项看法,今天看来仍然对管理者们有所启发。

01 灵魂源于顾客

“商品进步的路标是顾客需要导向”

“这是大家一切工作的出发点与归宿,这是华为的魂。”

2001年彼德·德鲁克在发表《管理的实践》47年后,第三强调企业的使命过去是,目前仍然是——创造客户。估计再过470年,它还是企业的唯一使命。这个使命是奠定在黄金法则的基础之上的,它蕴涵的崇高精神、丰富哲理和展示的美好前景,无疑可以牵引出人性的真善美情怀,使人浮想联翩。正由于如此,目前几乎所有的企业,所有的组织都拟定了以客户为中心的使命阐述或是公司宗旨之类的文件。

但企业内照样有人把技术当作出发点与归宿,照样有走不出部门围墙的灵魂,照样有人动手脚做假账。可见把路标写在纸上简单,树立在人人心中难。路标,说到底,是一种直觉,是一种高尚的本能,是与潜意识兼容的一种信仰。第一,它是企业法人的信仰,第二它需要成为是企业所有成员的信仰。信仰不是可有可无的,是与生命悠关的头等大事。你所看见的、做出来的,都是你所信仰的。难怪应用心理学之父威廉·詹姆斯说,“信仰创造出事实”。《圣经》上更是说,“万物由于你的信仰而造就”。前日本的企业领袖松下幸之助则说,“领导一万个人的时候,就只能靠上帝”。这个上帝就是服务于客户的信仰。举手宣誓易,心里虔诚难。顾客这件事上出问题,往往是有人并不真正地认同路标,或是觉得它只是企业法人的信仰,与我们的关系不大。

这种狭隘的看法也不是没有一点来由的,第一,企业的命确实是企业法人的命,企业假如破产了,其他人虽说多少也受一些影响,但估计不会立即就紧急到与生命悠关的紧急程度,年青力壮的大不了拍屁股走人,挪个地方再打工,年老体衰的省着用积蓄,也可以把日子熬下去。但损失最惨重的必定是企业的法人,估计法人要东山再起重整山河的可能性很渺茫。第二受损失惨重的就是企业的股东们,再还有就是与企业有关的经济团体和社区。

在一个多年来缺失信仰的历史链条中重新嵌入信仰这一环,在一个周围环境中不讲信仰的地方打造信仰,是很需要一点自我牺牲精神的,更可能需要几代人,或甚至十几代人的信仰传递。中世纪的时候基督教曾经濒临崩溃的边缘,只是在经过了一场漫长的文艺复兴和启蒙运动将来,才使它的信仰走下神坛、回归朴实的真理,赢来广大信徒的虔诚信任,从而与时俱进。在企业管理的实践中,怎么样把法人的信仰转化为每个人的信仰,显然是很艰巨、很细致、很艺术化的长期工作。假如说由于是代表着真理,所以你不信也得信, 使用这样的强硬态度,或反正是善有善报恶有恶报,你信不信由自可,使用那样的放任态度,恐怕都行不通。企业不是搞文艺复兴的地方,也没有搞文艺复兴的责任,但可从中得到一些启示,干部可以通过创造性的办法,一点一滴地启发出职员的真善美情怀,协助他们打造起心中的路标,精心播种,精心耕耘,在献身于顾客的事业中达成自我,收获人生,使企业的灵魂由此而得到凝聚。

认真做好第一件事,难!可是不管多么难,也得做。

没有信仰的地方只能长杂草,长不成大树森林。

没有灵魂的企业像一盘散沙,聚不起高楼大厦。

02 责任止于步骤

“企业管理的目的是步骤化组织建设”

好,路标已确立,信仰有可依。

当顾客成为大家一切工作的出发点将来,公司的一切需要随之而调整。虽然大家把顾客当上帝,绞尽脑汁地研究他们,但顾客对大家怎么样进行调整,怎么样打造组织结构,其实都是不感兴趣的。他们对自己的内部运作永远都不会感兴趣,他们感兴趣的只有结果,以及为此而需要付出的代价。以结果论成败、以价钱评高低,正是顾客的这种天生属性催生了以步骤化组织建设为中心的企业。由于只有步骤——这种从客户需要端来,又回到客户需要端去的组织,才能适应客户的这种天生属性。

步骤编织成组织的大网,环环相扣,眼眼相通,路标接着路标,任务连着任务,牵一发而动全身。“就像一条龙一样,不管怎么样舞动,其身躯内部的所有关节的相互关系都不会变动,龙头就如Marketing,它不断追寻顾客需要,身体就随龙头不断摆动,由于身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理容易,本钱低”。( 摘自任总5月25日在干部管理培训班上的讲话)

不过,大家在欣赏这个比喻的文学性的同时,不要忘记它后面的商业性。这个比喻的本质是要达成本钱低。但是只有在龙头舞动的时候维持内部所有的相互关系都不变化,才能“使得管理容易,本钱低”。请注意,这里所指的相互关系,不是传统的、以职能部门为中心的相互关系,而是指的步骤化组织中的相互关系。

还记得周文来(文章《还能改进吗?还能改进吗?》的作者)吗?2000年他曾经创下SDH组织结构件库存周转率25次/年的记录。他对这个相互关系理解得很准确,他说,“过去我一直潜意识地觉得,我的KPI指标有所上升,计划做得不比其他人差就好了。其实,我忽视了SDH组织的要货特质,从而放过了SDH组织结构件计划与供货环节存在的巨大改进机会。当时我给自身订了个目的:在第三季度里,要大幅提高SDH组织的库存周转率;必须要做到让上游顾客、下游顾客都认可。”

这,就是步骤化组织的内部关系。墨子说,“兼相爱,交相利”。爱其他人的人才会得到相互友爱,利他人的人才会得到互惠互利。让上、下游都认可的人,才会得到相互认可。达成了步骤化组织的企业的一个主要的标志就是,人人敢于承担责任,没有其他人会打官腔,推诿顾客的需要,无人会打着对步骤负责的借口,而推卸对顾客的责任。步骤就像铁路系统,假使顾客的目的地都是北京,但他们肯定会就近上车,由于省钱省时间。

但假如有顾客要在上游石家庄上车,你说对不起,按自己的步骤,你需要到下游深圳来上车,这岂不是很莫名其妙,很荒唐,很不负责任的事吗?但这样荒唐的事就在大家身边不断发生,这是对步骤负责吗?不是!这是繁文缛节、官僚作风,是冷漠与麻木不仁。步骤其实是很需要一点当机立断、承担责任的主动精神的,是很需要一点高尚的本能——良知的。大家千万不要步骤还没有建设好,就把负责的精神全丢光。

“枪声就是命令,大家说,需要就是命令,大家必须要看重顾客需要”。这话是任总说的。是步骤就要看重顾客需要,就要能便捷他们就近上车,让他们准时赶到北京天安门,很好过看升五星红旗的机会,而留下终生遗憾。千头万绪,归根结底,责任止于步骤!

03 存活依赖绩效

“目前自己的管理线已经开始明确了,所以大家要追求管理线的效率。”

绩效就是收益率。企业是社会和经济的器官,增加价值和创造财富是它唯一的功能,不出绩效,留它干什么?收益率是考核企业的重要指标,它是企业的新鲜血液,企业的宏观商业进步模式以及相应的微观商业模式全靠血液的循环才能运转。但从经济学的角度来说,企业内部的一切都是本钱,每个主要目的都存在着风险,甚至潜在着大出血的危机。假如没有绩效来支持这些主要目的,企业很简单滑落到一种无可奈何的边缘状况,存活处于岌岌可危之中。

举国际化推广这个首要目的为例。

国际化推广是靠什么支持的,不是靠外语,而是靠外汇。国际推广一动,各种风险就来,退货索赔的,告状侵权的,反倾销的,底价打压的,风险不断。说好话没门,求情不顶用,退缩是死路一条,正中人家下怀,就是要把你打回老家去。所以归根到底,只有硬碰硬,用外汇顶上去。于是,眼看着宝贵的外汇像开了闸的洪水一样,哗哗地流出去。那种惊心动魄的场面,就是久经沙场的老将,看了也很难不发虚。难怪郭平要发感慨,要不是当年泡沫时期,攒下充裕的现金作后盾,果断地走出国际推广这一步,今天是无论怎么样也没有这个胆量敢走出去的。

说到底,国际化推广就是一场打现金流的战争,谁能维持充裕的现金流,谁就能笑到最后,成为最后的胜利者。记得任总2001年在参观日本大坂的古城堡时,曾对着城堡里的一口深水井若有所思,说,“这就是现金流,只须保住它,这个城堡就可以守下去。”

同样地,在人力资源方面,在变革目的方面,在资金资源目的方面,在设施资源目的方面,在策略协作目的方面,无一不是存在着巨大的风险的。企业必胜的信心不可以打造在它会有远见卓识,能回避风险的假设之上,只能打造在绩效的基础之上。说得难听一点,这就叫人穷志短、财高端粗。资本、资本、只有资本才能救企业,只有以最小的本钱获得的资本才是企业抵御风险的强有力保证。没有绩效,企业的灵魂无论多么崇高,只是死灵魂,企业的商业模式无论多么宏观伟大,只是空壳子。只有出绩效,企业才能活着,才能活出意义来。

绩效从何来?经济高涨的泡沫年代,企业靠放开周围、向外扩张取得绩效。经济平缓、或是微利经济的年代,企业靠收紧核心、紧缩管理减少本钱。这就像农民种地,遇到灾年如何解决?勒紧裤带、节衣缩食、以稀饭代干粮,但不管如何,也要留足种子粮,就是亲人饿得要断气,也得死死守住种子粮,由于这才是家族延续香火的命根子,万万动不得的。虽然饿着肚子,但至少还有期望,但要没有了种子粮,期望就变成了绝望。这就是农民的朴素管理思想,延续了五千多年的农业文明,就是靠它在维持。

大家已经开始勒紧裤带,向管理要绩效了。任总最近说,“大家需要合适降低管理层级,扩大基层团队的管理控制量,缩小团队的数目。尽可能地压缩行政管理干部的数目,减少非生产劳动力的比例。”其实这又是老调重弹,任总说这些话早已不是首次。2001年2月17日《管理优化》登载的《华为的冬季》一文中,十大管理要素的第二点,阐述的就是紧缩管理这个主题,其语气和力度还要鲜明强烈得多,其引用的事实和提出的手段还要具体显眼得多。一眨眼,两年多的时间已经过去,大家不是一直都在围绕着这个主题在努力吗?

让大家重温《华为的冬季》中的一段话:

“这三年来的管理要素讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此一个企业主要、最重要地就是追求长远地、持续地达成人均效益增长。当然,这不仅仅是当今财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强,短期的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。”

顾客,步骤,绩效。

抓住这三件事!

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