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企业经营怎么样打破生意天花板?

   日期:2020-04-17     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:730    
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企业怎么才能长期有序持久的创造价值?需要企业家拥有管理自觉意识,认识到组织比个人更有力量,企业本质要靠整个团队去奋斗,而不是靠企业家个人,并打造起强大的管理体系。

华为的管理没有秘密,其核心思想就是尊重知识、尊重科学。第一个是商业知识,即以顾客为中心;第二个是人性知识,以奋斗者为本;第三个是组织知识,企业家要把组织凝聚起来,同时组织内部要有规则和步骤。华为的组织可以迸发出强大的战斗力,与其组织体系的逻辑、规则办法密不可分。

本文为华为前副总裁、华营导师邢宪杰主题为《企业家精神与管理自觉》的演讲内容。

出处:投中网

作者:邢宪杰 华营导师、华为公司前副总裁

大家下午好!我给大家共享的题目是“企业家精神与管理自觉”。企业家精神有很大一部分人谈,管理也有很大一部分人谈,为啥要把两者放在一起?是由于大家发现企业的成长,从大的阶段来看,分为两个阶段。

第一个阶段是0到1。该阶段企业家发现商业机会,产生某种想法然后把它变成商品和服务,再聚集资源来达成价值创造的过程,这即是企业家精神所在。但之后,假如没有进一步的管理体系的跟随和一步一步的升级和变革的话,企业是不可能长久的。

以美国企业为例:通用汽车、福特,这些公司的开创者都是20世纪初期最顶尖的企业家。但是到了今天,这些企业家甚至他的家族已经完全不在公司的管理层,甚至已经不是大股东。大家再来看IBM,一个百年历史的公司,而且也是科技行业唯一一家度过了三次以上的产业颠覆还活着的公司。虽然不如Google耀眼,但每年仍有100亿美金的净收益,但是沃森家族已经不在前五大股东名单里面。

企业家精神是很可贵的,但是企业要想持续长久,需要依靠于企业家在肯定的阶段拥有肯定的管理自觉,他要明白是管理才能使公司长久,这个公司才能持续的存活和进步,这就是我今天要把企业家精神和管理放在一起讲的目的。

一、啥是企业家精神?

我讲三个部分。第一点,企业家精神具体的表现是什么,价值创造通过哪几个方法去达成。第二个大家来谈一下商业模式,由于这两年大家谈商业模式很多,商业模式的本质就是价值创造达成的一种方法。第三点大家讲管理体系,管理体系的本质就是让企业可以有序和持久的创造价值,而且要摆脱对企业家个人的依靠。

企业家精神是什么?在我看来企业家精神有三个力。

◆第一个叫商品力,就是敏锐的价值发现能力,协助顾客解决问题,可以把它变成一种商品和服务。而且优秀的企业家他肯定很的执着,他定位很精准,而且他追求极致、持续健全,这就是商品力。大家看到最有商品力的企业家是谁呢?乔布斯是一个,埃隆·马斯克是一个。

◆第二是商业力。也有大量的创造家他能做出很好的商品,但是他不可以看到这个商品的长久价值,他没有一个商业愿景,他甚至不会了解企业的愿景、路径与步伐,所以说他可能止步于创造家。企业家需要有商业的能力,把商品变成公司的愿景,然后在愿景的带领下,让企业这个商品的载体渐渐进步壮大。而且主要的是路径和步伐感,啥时候该迅速进步,啥时候该慢速进步,啥时候踩刹车,啥时候加加油。大量时候企业只是由于步伐学会不对就带来灾难。

◆第三个力是领导力。企业家精神核心是创造价值,但是这不是一个人达成的,要把创造价值的要点结合在一起,有土地、劳动、资本、技术等等,而且还要有勉励,可以让这些要点结合在一起产生火花,产生集成效应,产生系统效应,这就是领导力。大家看到伟大的企业家都是有高强度的领导力的。像华为的任总,他本身没有太大的经商经验,但是他的领导力超强,他可以把从几个到几十个到目前18万人可以凝聚一起,可以让他们同心协力创造价值,这就是领导力。

总的来说,任何企业家都要拥有这三方面的能力。譬如说乔布斯是商品力很强的人,他其实有弱点,其他人不想跟他共事,他脾气特别坏,他不懂勉励、管理不懂。乔布斯创业以来,他始终有一个人给他负责管理,在早期的时候是约翰斯.斯卡利,后来是蒂姆.库克,乔布斯管商品,库克管理,这样的团队把苹果带成当今世界上市值最高的企业。

二、价值创造模式与企业形态

大家谈到价值创造就不得不谈到价值的变化。目前这个年代,是一个价值高度变化,商业不确定性很高的年代。当你发现一个地方有价值,挖掘之后可能就消失了,甚至飞快。这几十年IT产业的变化,手机从功能机到智能机,相机从光学到数码,通信范围语音通信到文字图像到视频传输,都在发生剧烈的变化。

假如一个企业不可以够在价值转移的过程当中去变革它的管理体系,去变革它的策略和商品体系,很有可能它就落伍。这样的例子很多,手机行业的诺基亚,没有赶上这个趋势就落伍了。大家企业家做价值创造同时需要知道价值、获得价值,而且要依据技术和需要的变化进行价值转移,要有这样一个过程。

基于价值创造的不一样方法就有不一样的企业形态,大多数的企业是下面三种。

最传统的企业,它的商业确定性比较高,对管理依靠相对比较低,可以叫做相对稳定的商品企业,比方说贵州茅台。它需要加入研发成本吗?不太需要,它只须把大家已经习性的、喜爱的口味、商品工艺可以非常不错的传承,就可以持久的创造价值。它也没有太大的价值转移的需要,这样的公司它的价值创造模式就叫做价值发现和价值创造。

另外一种,资金投入机构,VC也好、PE也好、二级市场基金也好,它的模式是价值发现和价值获得。就像巴菲特,它发现可口可乐价值低估了,他就买入,后来就获得价值。它本身不参与创造价值的过程当中,它更多是发现和获得。

中间的一种就像Google和华为,在一个确定性高度变动的行业,这样的企业需要拥有资金投入特质。这样的公司就是价值创造和价值迁移。大家看到Google开始做搜索,后来人工智能,它不断进入新的价值区。IBM发现PC不挣钱之后,把底价值转移出去了,转移到联想去了,它保留了大型的软件和服务,后来就更多转向服务,这就是进行价值迁移的过程。

华为是通信设施起家,到了2012年前后华为的市场份额达到全球的30%到40%,很难再提高了,不可能把所有的角逐对手都消灭了。这种状况下要向新的价值迁移,这就是华为的企业生意和顾客生意。华为的手机已经成为全球第二大。我说的这类拥有资金投入特质的商品公司,这里的资金投入要更宽的去理解,不肯定是指对外资金投入,所有加入新品、新服务、新市场的行为都叫资金投入。资金投入有两种方法,你可以自身做研发,也可以资金投入并购。华为去年897亿的研发成本基本上资金投入自身的商品,对内资金投入而不是对外资金投入,但是都是一种资金投入行为。

三、价值转移有规律可循吗?

大家如何可以看到价值转移的趋势?大家要研究大家所在行业的价值分布地图。譬如在电脑行业,产业链分几个部分,最上游的软件、硬件、零部件以及芯片。大家知道PC行业微软和英特尔是价值的最上游,而且是价值最高的地区。中间是制造行业,他们赚一个2%、3%的微薄收益。到了下游整机联想、惠普、戴尔赚2%、3%,这就是这个行业的价值区间。假如企业早意识到这个规律想向高价值区迁移,大家就可以合适的想象,后面的公司就应该学会核心技术,就应该去做芯片,或者去做高价值的电脑,就不会有目前大家对联想的争论。

大家再看手机行业也是类似一个分布。最上游高通和芯片,富士康做制造,整机是苹果、三星、华为,这个是后端,但是苹果一家占了这个行业90%的价值。当大家剖析价值区的时候,你企业追求哪一种,你要高价值可能规模就是第二位的,假如追求规模就可能占领不了高价值区。对于企业内部也是,譬如说大家有几家涂料公司,你可以做一个商品公司只卖涂料,我也可以做工程公司,涂料到粉刷都全做。要做哪个,你自身去考虑。假如只是做商品,可能收款就快,管理复杂度就低,这都是大家企业要分析的原因。

同时这个企业所在的市场也有不一样的特质。

大致上讲大家有三种市场,第一种市场是天然分散的市场,比方说餐饮企业、服装企业,没有一家公司可以占到整个行业的1%。另外一个是天然垄断的行业,比方说资源类的如港口。第三种市场是通过角逐逐步走向集中的市场,华为就是处在这样一个行业,任总很早就意识到通信行业活下来是最高纲领,为啥?虽然当时有几十家上百家企业,最后这个行业就只剩3-5家。任总1995年就提到,说十几年之后世界通信市场将会三分天下,华为占其一。他有这样的愿景,就不断地去加入研发,不断去升级管理,当这个行业从几十家到剩下三到四家的时候华为仍然活着,这就是成功。这种行业就应该做前三,不做前三就死亡。

第二种,大量餐饮、服装、零部件行业也好,它的市场规模很小,但是你只须在商品特质或工艺创造方面做到极致,你就可能在这个很小的细分范围成为绝对的第一,这种企业大家把它叫做隐性冠军。德国是隐性冠军最多的,一千多家,日本、瑞士等都有很多的隐性冠军,中国现在也已经开始有一些隐性冠军,名单所排的大概有60多家。所以大家要依据不一样的特质去选择一种角逐方案来持续地创造价值。

大家刚才讲到价值迁移,为啥迁移?某一项生意进步到肯定阶段就肯定会遇上天花板,这个时候有两种错误做法。第一种,当你这个行业空间很大,远远没有到天花板的时候,就把精力分散去做别的,牺牲了你的专注,你就没有角逐力。大家看中国的家电行业其实发生了大量故事,十几年之前中国最大的空调品牌是春兰而不是格力。春兰开始做房产、摩托车,很快退出了角逐者行列。格力一直聚焦在家电商品上,是空调行业净收益最高的公司。

当你的价值区的天花板远远没有达到的时候,维持专注,高加入的研发,获得更多的顾客,持续革新才是你的本事。但是过了天花板你需要要向其他价值去迁移。就像华为做的,从运营商生意到企业、顾客生意,华为过了400亿美金之后连续几年30%以上的增长,今年也增长15%左右,到今年为止顾客BG和企业BG两大生意群在华为的占比超越一半。

成熟生意接近天花板的时候,去发育成长生意,成长生意没天花板的时候还要有第三类得探索生意。这就好比吃在嘴里的,端着碗里的,看着锅里的。

四、价值迁移的五种办法

成熟生意、成长生意、探索生意这三类生意有不一样的管理方法,这是IBM的办法论。三种生意如何管理?

探索生意,要紧的是商品成型、实验成功、获得顾客;成长型的生意要紧的是市场份额、收入增长;成熟生意要紧的是现金流、运营效率、经营水平。一个企业能同时对这几种生意进行管理,企业才能不断地向前进步。

价值迁移如何进行?我这里列举五种。

第一种是商品品类扩张,但是必须要沿着自身的核心角逐力去扩张,符合自身的核心能力。

第二类价值迁移叫链条游走。就像高通,本来要做通信设施,但只做芯片,这就是在链条里面找到适合的位置。

第三种迁移方法叫形态转换。IBM就是典范,它从大型机到服务器到软件到服务,从传统的服务到目前的云计算服务,都是在进行形态的转换,这需要企业不断地学习和成长。

第四种是要点放大。很大一部分人看过一篇文章,说麦当劳不是一个餐饮公司,是一家房产公司,为啥?由于它通过连锁店的扩张,占据了很多的房产的资源,然后它把它的房产租给它的代理加盟商来收取租金。麦当劳在房产获得的收入,获得的价值高于它卖汉堡包赚的钱,等于它把自身的一种禀赋要点放大了,变成了主盈利模式。另外一家是沃尔玛,是最大的实体零售店,但是沃尔玛净收益60%是资金运营,而不是零售商品,以为它的现金周转周期是负的三个月,账上有出售商三个月的货款。

第五种大家比较常见的,动能的转化和迁移。目前的平台型公司都是这样,腾讯也好、抖音短视频也好,微信、抖音短视频本身不收钱,但是它通过社交媒体构建了庞大的互联网生意,广告生意,等于在盈利结构上进行迁移。这就是五种价值迁移的模式。

五、五种商业模式

大家再来看第二个方面,价值创造。价值创造的方法就是商业模式。这些年商业模式的革新是很多的,但是商业模式万变不离其宗,本质上最容易的表述就是借助什么资源靠什么能力创造什么价值,所有的企业都可以用这样一个填空题去填。

按这个来讲,常见的商业模式有五种,资源型、出售链型、品牌型、技术型、平台型,这几个种类的企业角逐力的出处不一样。认了解自身企业的定位尤为重要。

譬如说,钢铁行业中国受制于巴西和澳大利亚的铁矿石公司,由于它们占了全球80%的铁矿石产量。对于品牌型公司,你要有非常不错的符号、故事和文化。就像贵州茅台,围绕它大量故事,不管真假,大家相信就好。出售链型,这要不断地提升效率、减少本钱、提升水平、迅速响应,同时在这个年代还要轻量级的研发和设计,由于大家对商品的审美提升了。技术型就要靠不断地研发加入。平台型靠互联网效应和转换本钱。

这五类型型的企业,自身的企业定位不准很有可能被淘汰。比方说手机行业,目前渐渐淘汰剩下没几家了,最先淘汰的是谁?是两家自觉得是技术型公司但是又没有技术,同时出售链水平又不好的公司。活下来的公司他们自身认知不高,商品的设计顾客喜爱,出售链的效率高,渠道好,也可以存活到目前。华为的定位比较明确,是技术型公司,要靠技术革新来取得顾客,所以手机价钱卖的高,并且从技术领先渐渐变成技术加品牌的公司。

商业模式是不断变化的,本质是大家刚才讲的,用什么能力聚焦什么资源来创造什么价值。同时商业模式的变化类似于拓扑学的变化。目前最大的拓扑结构的改变就是传统企业到平台企业的变化。传统企业是管道模式,从物流、到生产、出货是线型的,顾客只在一端,出售商和顾客不搭边。而平台模式,顾客是双边的。对于淘宝来讲,卖家是顾客,买家也是顾客,这就是双边市场。单边市场是一元化的靠商品和服务盈利,双边市场则是多元化的盈利方法,这都是商业模式的一种变化。企业假如选对了商业模式,要去知道它借助它,不要被商业模式所惑。

六、企业家的管理自觉

企业怎么才能长期有序持久的创造价值?需要靠管理体系,企业家越早意识到管理的重要程度对企业越好,这种意识大家把它叫做管理自觉。这种自觉意味着什么?意味着企业家要认识到组织比个人更有力量,企业本质要靠整个团队去奋斗,而不是靠企业家个人。不要夸大个人的力量。

要看到组织是自有逻辑的,把大家聚在一起没那样轻易。人和人之间有大量复杂的互动关系,你如何让企业的人和人之间的互动是良性的,让大家合作而不是拆台。怎么样让组织变得比个人更有力量,而不是一盘散沙,这需要企业家认识到组织的逻辑,用逻辑来搭建好的体系。

第三个管理具有科学性、专业性。目前管理的思想和办法都是来自西方,大家要承认这点,本身管理是有科学性的,不论做研发、出售链都有肯定的办法,都有西方优秀企业已经探索已经实践过的成功办法,大家企业要把它拿过来用,要认真去学习科学的专业性和科学性的方面。华为的管理哲学可能融合了东西方的思想,但是在生意范围不论IPD、不论人力资源、财务都是整套学习、引进消化变成华为自身的管理体系。

七、华为管理体系的秘密

在管理思想层面,大家解析华为解析了大量,其实我觉得没那样复杂。我觉得华为的管理思想核心就是尊重知识、尊重科学。知识就是人类经过多少年实践,人人都了解的道理。第一个商业知识,以顾客为中心就是知识,顾客想买你的商品肯定是你的商品好,肯定是你的服务好,你围绕顾客为中心开发商品,顾客肯定会喜爱你,肯定会让你存活和进步。

第二个人性知识,就是以奋斗者为本。给钱给多了人人都是人才,给钱给多这就是尊重人性。大家要尊重人性,所以要让奋斗者获得合适的回报,企业自然有凝聚力。

第三个知识是组织知识,你要把它串起来,组织内部的活动要有规则和步骤,这样的组织才比个人更有战斗力,这就是组织知识。把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。华为的组织体系就是靠非常不错的逻辑、规则办法把它串在一起了,所以组织才有战斗力。这就是华为遵守的三大知识。

而三大理论呢?第一个是物理学,华为经常讲压强原则,同样一个重压,极小的面积上产生很大的压强,这就是华为的专注方案。第二个是系统论,华为用到大量系统论的办法术语,系统只有开放才可以不断更新,一潭死水很快会腐败,大海永远不会腐败的,所以才有一杯咖啡吸出世界能量,组织要靠熵减……。第三个是进化论,适者存活。企业是一个有机体,你假如商品、组织、步骤、管理体系不可以够不断地变化和适应的话,你的存活周期必定会短。所以华为1999年开始有了专门的变革组织,从1999年开始学习IBM,变革常态化,大家还有几百人上千人变革管理的队伍,不断更新公司的步骤和组织。这样公司才可以持续的进步,这三大知识三大科学就是华为管理思想的基础。

而在这个管理思想教导下打造的这套管理体系,在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。“华为公司最宝贵的是无生命的体系,以规则的方案确定性来应对不确定性,争夺云数据用户流量的年代胜利”。“大家留给华为公司的财富只有这两样,一是管理架构、步骤与IT的管理体系,二是对人的管理和勉励机制”。

管理体系是什么东西?大的方面大家可以把它列五到六个。

第一是做什么?就是策略到实行体系。年度的策略如何变成从上到下能承接的具体任务?就是策略到实行。

第二是如何做?就是以步骤体系为核心实行体系。策略决定做什么,步骤体系决定如何做。

第三是谁来做?靠组织、靠人,这就是组织体系和人力资源体系。

公司是一个人群,有核心的思想和价值观,这就是企业的内核。所有这些东西再加上不断适应环境的变革管理体系,就变成整个公司的管理体系,管理就是管人、管事、管财,这三角构成了整个公司的生意。

大家下面分别来看一下。第一是策略到实行,最容易的模型叫五看三定模型。华为每年都会启动新一轮的看将来5年的策略规划过程,依据对市场、顾客的洞察,对技术的洞察,对角逐的洞察,对机会的洞察,以及看自身的能力,公司就能定出新的五年目的,定出差异化的控制点,定出角逐方案。华为从成立到目前30年以来,公司没有一年推销收入是降低的,一直在增长,不断地从SP到BP的策略循环,让公司的前进方向是有序的,结构化的去进行,而不是凭公司高层的一句话,不是凭感觉。高层的感觉也有功效,有引导功效,但是需要经过程序化的这样一个管理的过程。

在策略方面最需要分析管理不确定性。特别技术行业不确定性很高,或许你选错了一个准则有可能就全军覆没。过去的DVD、VCD行业有不一样准则,在通信3G年代有三大准则,这都是不确定性。华为管理不确定性,第一在主攻方面高度专注,同时大家有一个蓝军机制。红军走这条线路,但是蓝军探索不一样的线路,可以弥补红军的错误。这样才可以多梯次从混沌到有序地进步。对于前沿科学研发,先开一枪再打一炮,2013年才决定手机作为我的主渠道,然后加强勉励,才有了华为手机的崛起,这就是管理不确定性的办法。这就是从策略到实行的办法。任总说,对于前沿科学,研发实行先“开一枪”,“让子弹飞一会”;看到线索再“打一炮”,仅需小范围研究讨论就能决定;假如攻“城墙口”需要加入“范弗里特弹药量”,由高层集体决策。

第二,公司的管理效率是靠程序化来达成的,这个程序化的东西就是步骤。大家看到华为去年的推销是6036亿人民币,公司最高层面只有16个步骤,分为三个类别。第一类是运营步骤,就包括自己的产品开发、推销、顾客服务等,这都是价值创造主干。第二类是使能步骤,包括开发策略、管理伙伴关系、管理资本资金投入等等。第三类是支撑步骤,财务、人力资源、行政后勤、IT等。这三个类别总共16个步骤就支撑了华为6000亿的生意运作。但是容易背后也有复杂,大家16个步骤层层分解到第4或5层,并上下贯通、横向协同。

第三,如何使步骤有效率,最主要的就是主干明确、末端灵活。

末端是什么?末端就是一线的代表处,或者是某个研发小组。末端是高度灵活的,可以让一线的团队迅速决策。但是生意规则是明确的,主干是明确的,这就是生意步骤最主要的原则。同时要确保这些步骤是上下贯通的,横向衔接的。要管好出售链需要和研发对口好,同时出售链和市场也要很便捷的配合。研发和市场也要非常不错的连接。

这里面还有一点,每一个步骤的办法还都是引入大家学到的、业界最好实践的管理办法。管理出售链、研发也好、LTC也好、财务也好,都是跟西方最优秀的公司学来的。好公司的运营有点像一辆高效率的机器一样,或者像一辆车一样。这辆车第一是方向正确,然后系统设计非常不错,驾驶员也非常不错,还要持续维护保养(管理变革)。所以这样一台机器很具有高战斗力的,这就是华为的步骤体系。

组织是为步骤而设为策略而设的。华为公司的组织结构和步骤是高度匹配的,是按步骤来设组织,研发部门、出售链部门也是按步骤来匹配组织。公司最上层的管理结构中有一个策略与进步委员会,它主导每年一轮、每次看五年的策略循环。中间的组织是很多的平台型组织。华为公司的采购、中央研发、财务都是高度集中的平台型组织。末端就是高度分散,充分授权的一线作战单元,这就是华为的组织模型。

这个组织有一个要紧的特征,是集中与分散的合适组合。这两年网络的进步,去中心化是很时尚的,大量组织学阿米巴把组织搞得支离破碎。假如公司的策略是高度明确、高度专注的,就应该把支撑策略的组织高度密集饱和攻击,假如是一个平台型公司可能就是分散的作战单元。华为把这两种组织形态实用的结合在一起,一方面是要有规模效益的很多平台型组织,也要有可以聚焦策略的饱和型组织,同时在一线作战又要去中心化,让一线很的有灵活性。华为的管理是实用主义的。大家不觉得集中是最好的,也不觉得分散就是最好的。目前华为6000亿的公司没有事业部制,由于事业部制是分权的,但是削弱了公司的饱和攻击的集中力量。华为是一个折衷,大家叫BG,它不是事业部,BG只有相对有限的权力,平台资起因整个公司供应。这就是华为的组织结构。企业到了肯定的规模要如何设定组织结构?期望华为组织的设置理念会对大家有所启发。

大家来看人力资源。组织是由人来填充的,大家讲了尊重人、尊重人性的知识,这就是以奋斗者为中心。华为人力资源管理有几个特征,第一个尊重劳动是价值创造的主体。华为公司有一个比例,最后公司价值创造如何分?劳动分3,资本分1,劳动是价值创造的主体。但是华为公司的骨干职员都是虚拟受限股股东,所以他有工资、奖金还有股票分红,总体上工资奖金占3/4,分红占1/4。第二个绩效结果导向,华为公司只在招聘看学历,在职员入职之后,对他的评价,对他奖励的任何时候都不会去看学历只看你价值创造的结果。第三个职员持股,共享利益。第四个打破平衡,一个优秀的职员和一个平庸的职员一年下来回报可能差好几倍。在选拔上只选拔有成功经验的人作为干部,你有实践证明了你能打仗,你才能从连长升为营长,从团长升为将军,完全是靠你的生意结果来说话。

大量公司都谈企业文化,华为在早期的时候,经常把华为文化放在口头上。但是目前平时的工作中并不天天挂在口头上,为啥?由于华为的文化和理念已经内化了,变成了方案和职员的行为。大家有了好的理念,以顾客为中心、以奋斗者为本,然后把它变成方案变成步骤,变成组织行为。你给奋斗者多回报,自然大家就认同以奋斗者为本。你鼓励给顾客造价值的人,你多给为顾客创造价值的人高回报大家就就认同以顾客为中心。任总到区域部办事处考察的时候,不允许其他人去机场接他,他说我一个人打车,这样的方案和文化才塑造了华为。大量企业把文化写在墙上,但是你没有真实的方案支撑,你的文化就是空话。华为的文化不让雷锋吃亏就是实的,由于雷锋获得了好的回报,有这个方案就塑造了职员的行为。在海外到处能见到华为的职员,他们的行为就代表了华为的文化,他们的奋斗精神、以顾客为中心的行为可以感动顾客。

八、把变革方案化

步骤、组织、IT构成这样一套强大的管理体系,才能支撑公司的策略转型。构建管理体系以及对管理体系的升级,这是管理变革的核心。大家有了它就很轻易进行策略的调整,同时可以带动你文化方面的变革。华为的变革管理已经体系化、方案化了。这就是华为可以维持持续增长的重要。

对于任何企业来讲,大家要回应一下薛定谔1940年代在《生命是什么》这本书讲的,一个生命有机体在不断产生熵,熵就是懒惰,熵就是混乱……人的天性是懒惰,企业的惯性是求稳和惰怠。所有的有机体,要活着的唯一的方法就是从环境里吸取负熵。通过变革,持续坚持优秀价值和文化,有了好的勉励好的管理体系,企业就能不断地更新,可以不断向外面吸取能量,维持集体的持续健康和存活。

大家简要介绍了管理体系的内容,管理体系的水平决定了公司的长期的存亡和进步。

九、企业管理的五个等级

我把企业的管理水平分五个等级,这是我的经验概括,不是教科书,它不是管理学的定律。

第一个等级是直觉级,就是靠感觉来管理。大量企业初创者不懂管理,靠感觉,靠商品的执著把企业打造起来了。这个时候候市场是有机会的,这个产业还在增长期,这个时候候你要把商品做得好,你资金可以持续,就可以增长。就像电子商务刚刚兴起的时候,你只须可以满足大家买卖需要就可以存活。

第二阶段是功能级。公司从几十人到几百人就势必带来分工,就需要有研发、出售、就要有职能,有了协同就有了内耗,实行体系就会有摩擦,策略可能就和管理不匹配了,这就是第二阶段管理的特征。这个阶段往往是企业已经经过了角逐,可以打造研发、行销、市场。功能齐备的公司可以活下来,那些功能不完备的公司可能就死掉了。

策略与实行不匹配、人和事不匹配……如何解决?必须要步入管理的第三级,体系级。企业有明晰的策略,有良好的实行体系,策略和实行可以匹配,实行之间可以协同,人力资源、财务和生意可以匹配,公司就初步建成了像一台机器一样的运作,这就是体系化管理阶段。

这个阶段再下一步是什么?企业某一个范围做到天花板如何解决?就要拥有资金投入组合管理能力,这就是第四级,组合级。IBM拥有这样的能力、微软拥有这样的能力,微软不仅仅靠Windows盈利。过去的实行体系需要转化成可以进行组合管理的能力,公司才可以长期持续的进步。

最后一个级是价值级。到达这个阶段的企业已经很难得了。一个企业不经过四五十年,你的价值文化不经过积淀,是没有可能做成这样的公司的。这样的公司中国可能还没有,美国已经有这样的公司了。它已经可能没有大股东,靠体制、价值观的驱动就可以长期存活。

这就是管理的五个阶段。

目前大家考虑一个问题,你所在公司处在那个管理阶段?咱们中国的企业处在哪个阶段?我的看法是,中国大部分公司可能处在第二到第三阶段,能称上自身是体系化管理的公司是很少的。而更少的公司到了组合阶段,还没有公司到价值阶段。这就是大家管理的近况。所以说在这种不确定环境下,如何可以存活和进步?技术升级、产业升级是一项,管理升级是更要紧的。

咱们举几个例子说明企业管理的分级。华为处在第四级,组合级,4点几这样的水平,格力、美的是3点几,还不完全拥有组合管理的能力。美国企业处在什么水准?美国企业家的创业环境比中国企业家好,其中好在它的整个社会的管理渗透度高,管理的知识在企业界是通行的。扎克伯格创业的时候,他只有技术方面的东西,一堆资源飞速积累起来了,由于他们有职业经理人体系、管理渗透体系。美国公司很大程度上一打造就是根据体系化来建的,中国公司大部分还是从感觉或者从功能上走起,这就是自己的管理差距所在。

管理如何演进?就要搭建管理体系、打造实行体系、策略实行的协同、步骤体系等等,通过这样逐层搭建,这个过程其实就是企业变革的过程。

大家看华为的变革历程。华为1993年之前可以说是直觉阶段,靠感觉来管理,但是公司学习能力强,想学习,1993到1998年到功能阶段。华为那是的推广能力很强,人力资源的勉励很强,所以才形成了华为的狼性文化。公司年年高速增长,发现研发跟不上,出售跟不上,所以在这种背景下1999年启动了大规模的管理变革,就先从研发和出售链做起,然后渐渐到其他范围。就是通过这样的一个变革,建成了目前华为的管理体系,然后整个华为的管理级别从直觉到功能到体系级,一直到目前的组合级。华为的变革历程,既是很成功的又是很痛苦的,由于变革既要烧钱又要有牺牲,又利益的再分配。华为从99年开始变革,到目前累计的加入是几十亿美金的量级。我最早也是华为的变革项目经理,99年做两大变革,一个是出售链一个研发,我是出售链的负责人。1999年华为的推销收入80个亿,但是99年到2003年仅仅出售链项目的顾问成本就接近3个亿。到目前为止这个数字是几十亿美金的加入,管理变革的加入和研发加入一样要紧。

由于有这样一个变革历程,华为才从管理上达到目前的能力。到这个阶段的企业的存活和进步的能力就很强了,不会容易被干倒了。这就是管理的力量。

人的天性会在富裕以后惰怠的,组织领袖们一生的使命,就是与组织的疲惫和疲劳做斗争。

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