确实，世界上每一个商业中心都有丰富的经验供世界各地的企业学习。欧洲就是这样的商业中心之一。以下探讨的就是欧洲营运管理臻于佳境的儿个例子。
路易威登公司：紧盯核心生意
路易威登公司生产令人眼花缭乱的豪华产品：香槟、葡萄酒、白兰地、旅游包、皮制品、香水、化妆品和时装，拥有一批先进的著名品牌：Moet&Chandon（编者译：摩爱特牌）、健力士（Guinness）、ChristianDior（编者译：圣多尔牌）、Guerlain（编者译：古里牌）和路易威登（LouisVuitton）。路易威登公司本身是一家经营有方的大家。
1994年，巴黎Moet&HennessyLouisVuittonSA（编者译：路易威登轩尼诗公司）宣称是法国盈利最大的企业：收入56.5亿美元，收益达12.9亿美元。其商品的75%用于出口。
那样，路易威登公司在其许多国际市场中遭遇经济低迷的状况下，又是怎么样稳步进步的呢？答案是：紧盯核心生意。
公司主席BernardArtnault（阿诺特）说：“这工作我已干了六年。在这段时期内，大家一直坚持同样的生意活动。”而且，公司仍主要是在法国生产。“虽然其它企业正在把制造部门移向本钱低廉的国家，大家仍坚持在法国国内招工，生产出口产品，”阿诺特补充说道。
该公司的一大优势是把各种品牌的香槟等小规模经营活动融入香水等大型生产活动中去。“这是一种联邦体制。每项生意都自主经营。然后，大家再开发借助其协作力量，”阿诺特讲解说。
包括广告、艺术赞助在内的系列营销活动对企业的成功十分要紧。但路易威登公司有个角逐优势：它的多数商品知名度很高，都被顾客视为市场领先者。值得注意的是，阿诺特否定了那种认为重水平的客户不在乎价钱的说法。他说：“顾客比以往任何时候更想买价有所值的产品。”
在阿诺特的经营思想中，推出新品、改造现有生产线以及开发培植新的年青市场占很大的比重。“大家强化了管理机构，特别是加大了对香槟生产的管理，并且壮大了推广队伍。大家一如既往地招收有进步前途的年青毕业生，把他们培培养将来的经理。”
ABB公司：全球化经理
伦敦ABB英国公司（ABBU.K.）的行政总监EricDrewery（德鲁里）说道：“年青的经理们会敲开我的门，打听我对他们的前途有哪些打算。他们不想等到我去跟他们说。”
ABB公司（AseaBrownBoveriLtd.）是世界上最大的电力工程和运输设施集团之一，在140个国家拥有20.7万名职员。其1,300个公司、5,000个收益中心和25,000名经理（包括51个生意区经理和41个区域经理），全都使用授权赋能的矩阵组织结构。
和其他40位区域经理一样，德鲁里认为，要开创ABB公司美好的将来，人才策略必不可少。ABB公司的一线经理都是自身公司的人事负责人，负责其职员的个人进步和成长。
德鲁里说，高级经理是“奉献者，而不是索取者。谁要是有别的进步，公司不会加以阻拦。大家不断探寻有潜力的青年，为他们设计好在公司的进步前程。大家还在探寻不一样的新办法，依据需要提拔年青经理，尤其是在太平洋、中欧和东欧区域。”
在给公司1994年的年度报告中，ABB公司总裁兼行政总监PercyBarnevik（珀西）强调了全球人才观。“大家需要大约500名全球化经理。他们要有能力管理全球化企业、知道并尊重不一样的文化、打造新的人际关系和多国籍的职员团队，”他说，“年青经理在世界范围内的岗位轮换是建造全球化经理的基石。可以庆幸的是，大家占据了所有主要的市场，因此可以把全球作为招聘基地。”
在公司内部招聘一个职位很可能吸引15至20个不一样国籍的职员面试。英语是公司的通用语言。母语不是英语的职员（占职员人数的89%）可以参加五种不一样层次的英语课。ABB公司人力资源部主任ArneOlsson（奥尔森）讲解说：“英语是世界通用的商业语言。学会英语的说和写，就可以走遍天下不愁存活。”
ABB公司鼓励职员除了现有专长外再学一门专业。“有过银行和金融工作经验的工程师等跨专业人才，很受喜爱，”德鲁里说。
这里，商学院毕业生能得到应有的看重，但不会被奉为神明。“大家想把他们充实到大家年青的管理队伍中，但不会把他们摆到那些有专长、在公司有进步前途的毕业生前头，”他讲解说。
公司鼓励并授权给经理们飞速解决问题，而不是把问题上交给上级处置。采取行动被视为一种角逐优势。公司行为手册《ABB的任务、价值观和政策》中忠告道：“行动果断、做对事当然是最好的。行动果断、做错事，但知错即改次之。耽误时间并错过时机是最坏的表现。”
诺基亚（Nokia）：战术演变
数字本身就能说明问题。1984年，芬兰赫尔辛基OYNokiaAB（编者译：OY诺基亚公司）60%的收入出处于造纸、橡胶、化学药品、塑料、重型机电设施和电缆生产。去年，集团5.8亿美元的净收入中有86%来自电信设施和花费电子商品的推销。
诺基亚目前是欧洲三大领先的电视接收器生产厂家之一。1993年它在国际电信联盟（InternationalTelecommunicationUnion）列出的前20名电信设施公司中排行榜第十三（并在不断上升）。
尤其是最近五年，诺基亚已经奠定了自身在移动通讯方面的领先地位。该公司自称在生产袖珍数字和模拟移动电话、复杂的中央交换机系统、地面通讯系统以及与之配套的无线电发射机和接收机方面“数一数二”。
但是，出于典型的芬兰式谦虚传统，该公司避而不谈它的收获有哪些特殊之处。公司总裁兼行政总监JormaOlila（奥利拉）一直说，他们并没什么“宏伟计划”，公司特质的变化是“为了达成公司一致认可的策略目的而逐步推行的战术演变，”他说道。
奥利拉承认，除了某些管理培训外，公司从不外聘顾问来协助达成公司在文化和生产准则方面的要紧转变。管理培训也只是由于诺基亚认定它的生意是设计、制造和推销商品，而不是为了需要一个培训部。
诺基亚的演变是二十世纪七十年代后期，几乎是悄悄开始的。当时公司正进行一个工程项目，建造一个覆盖芬兰、瑞典、挪威、丹麦和冰岛等所有北欧国家的蜂窝式电话互联网。项目顺利成功后，诺基亚就此打造了为北欧电信网生产移动电话和发射机的工厂。
二十世纪八十年代，诺基亚购进了芬兰的电视生产厂家Solora（编者译：所罗拉公司）、Finlux（编者译：飞力公司）和Luxor（编者译：卢克索公司）；德国的花费电子元件公司StanardElectrikLorenz（编者译：洛伦茨准则电气股份公司）；芬兰的移动电话制造厂Mobira（编者译：摩比拉公司）和英国的Technophone（编者译：泰克风公司）以及TandyCorp.（编者译：坦迪公司）在美国和南朝鲜的移动电话工厂等专业企业，从此公司的变革节奏不断加快。
奥利拉1992年就任总裁兼行政总监后，这种变革出现了重大突破。此前他一直管理诺基亚的移动电话公司。公司的高级经理说，他的任命预示着公司从一个多种经营的企业集团向单一经营的电信集团转变的开始。
奥利拉只是说，这种转变完全是依据电信市场有增长最快的潜力这一估计做出的。他补充道：“这一决策反映了公司全体职员的心愿和公司长期积蓄的能力。”
如果说公司内部曾有变革阻力的话，外面人并不知情。不过，这种转变确实曾重组了诺基亚的管理机构。其目的是为了使结构扁平化以缩短遇到问题时做出反应的时间，同时简化决策流程。公司的生意组从1990年的6个降低到现在的3个。
目前，诺基亚有4个企业：NokiaTelecommunications（编者译：诺基亚电信公司）、NokiaMobilePhones（编者译：诺基亚移动电话公司）、NokiaConsumer&IndustrialElectrics（编者译：诺基亚花费与工业电气公司）以及NokiaCables&Machinery（诺基亚电缆与机械公司）。
